中国酒业的高层必须学会“威权主义”
提要： 酒类企业近十年的高速发展，市场竞争越来越充分，营销也快速从粗放型走向精细化，而同质化竞争也越来越严重。当产品、渠道、促销和传播手段严重趋同，概念几乎穷尽的时候，“高绩效执行力”成为赢得胜利最直接的竞争力。比如洋河蓝色经典依靠“政企权威驱动机制”，推动“大资本与兼并重组”运作，获得高速增长；同样四十多人的皖酒王项目组依靠超强的团队执行力也获得省内突破百万箱的销售佳绩。他们都是依靠“自上而下的领导力与执行力”持续驱动业绩高速增长的典范。
随着中国经济的崛起，“中国模式”成为一个热门话题。显然，中国模式具有威权式的调控与效率至上的典型特点，具有更强大的动员与聚合社会资源的功能。所以很多国家羡慕中国做事的高效率，比如中国应对非典与汶川地震，从举办奥运到世博，全世界都能看到中国模式的强大动员能力。
作为中国最为传统的白酒产业，纵观各大优秀企业的发展历程，无不体现着“中国模式”的种种烙印。比如地方政府保护主义下的亲密型政商关系，在权威主义下刚性处理问题的能力，以及更强大的资源整合和动员能力，其高资本投入的产能建设与巨资的广告投入都能充分体现这种威权驱动模式。
权利掌握在少数人手上，中国白酒企业必须学会“自上而下”的权威驱动模式，选择“开明专制式”的管理办法，强化威权驱动式的调控与效率至上的优势，释放组织活力，推动企业全体员工提高执行力。
打造自上而下的威权驱动模式
执行力是个老生常谈的话题，但我认为“强调执行力，不是单纯针对员工大众的，也是针对少数派领导者的，而领导者的表现对于提高企业执行力具备决定作用”。换句话说，领导执行力差，就别希望员工执行力强。
提升个人执行力简单，推动企业整体执行力难上加难，这必须依靠企业“自上而下”的有效调控才能释放组织活力。执行力一旦成为组织优势，就能立刻转化为有效的市场竞争力。三得利酒业在高层领导的强力调控下，成立自负盈亏的营销商学院，通过“填鸭式”“魔鬼化”“集中化”培训模式，打造实战营销队伍，不断为龙江家园、十里八村和五加白三大事业部输送“高效执行力”的营销人员，并通过有偿培训为广大经销商培养队伍，充分体现了组织一体化的人才战备能力。
酒类企业近十年的高速发展，市场竞争越来越充分，营销也快速从粗放型走向精细化，而同质化竞争也越来越严重。当产品、渠道、促销和传播手段严重趋同，概念几乎穷尽的时候，“高绩效执行力”成为赢得胜利最直接的竞争力。比如洋河蓝色经典依靠“政企权威驱动机制”，推动“大资本与兼并重组”运作，获得高速增长；同样四十多人的皖酒王项目组依靠超强的团队执行力也获得省内突破百万箱的销售佳绩。他们都是依靠“自上而下的领导力与执行力”持续驱动业绩高速增长的典范。
“强权即真理。”中国酒业的高层必须学会“威权主义”，依靠“铁腕式管理”，自上而下强化组织执行力，才能获得持续的、高效的增长。古井高层强权下的昔日辉煌和迎驾今日威权下的飞速发展，其一把手的风格无不体现“中国模式”下的威权主义，迎驾集团高层董事“现场办公”能力凸显的不仅仅是领导力，更是与中国增长模式的一种暗合。
选择开明专制式的系统发展路径
与河南金星啤酒高层的“铁腕管理”相比，河南月山啤酒高层决策却是非常的开明。笔者曾先后为月山啤酒提供近五年时间的咨询服务，甚感一个提倡“开明管理”民营企业其发展竟是如此的艰难。董事会核心成员之间的不断平衡和斡旋导致高层决策力的集体缺失，致使中层管理飘摇不定，基层管理形同虚设，整个组织执行力软弱不堪，毫无竞争力，销售人员完全依靠企业“决策性的促销支持”才能换得仅存的市场业绩，甚至出现“领导被业务员挟制”的管理怪相，业务员依靠“不促不销”的市场压力将领导捆绑，最终把企业拖垮。
民主是相对的。中国模式下的执政党采取的是维新路径而不是革命路径，不但保留了强势国家行政能力的优势，而且通过经济多元性和社会竞争力激活了国家吸纳财富的能力。作为当前的酒水企业，应该跟随国家模式，采取开明专制式的发展路径，即保持自上而下的行政调控能力，又要通过大区代理制、分公司办事处管理、品牌授权经营模式等手段来激活盈利能力。比如采取徽酒普遍采取“中央集权式”品牌管理模式，强力掌控渠道终端策略，以及诸如皖酒集团分公司或事业部独立运营扩张模式，在品牌管理、市场管理和人员管理上采取开明专制主义，即保持绝对的行政主导权又能充分激发了市场和组织的活力，获得了高速、稳定的发展。
“如何让大家心朝一处使，劲超一处用？”选择开明专制式的发展路径，最大的特色就是企业对品牌管理、资源整合渠道控制和人事任免上拥有“刚性处理问题”的能力，并具有威权式的调控和效率至上的优势，以及更强大的动员能力。2010年古顺酿酒依靠自上而下的威权驱动模式，强化市场和团队管理，制定以董事长为首的高层定期轮流“下市场”办法，鼓励“现场办公”，倡导“问题即时解决”原则，实施360度绩效评估体系，同时组建经销商商学院，打造厂商立体型“顾问式”合作方式，依靠系统推进古顺酿酒在邢台市场的高速增长。
未来属于系统思考者，这是一个可以肯定的趋势。企业的增长需要各方面相互关联，相互促进，每个方面都很重要，但只有依靠开明专制式的管理驱动模式，才能在有效调控下实现高绩效增长。
速度=战略，效率至上的决策和执行机制
兵法云：“势如强驽，节如发机”，再好的武功也不如一把手枪厉害。当前的中国白酒市场还处于“乱战”时期，在战时，企业各个层级必须处在强有力的领导之下，高效决策，强力执行，才能赢得战争胜利。洋河和双沟通过整合，在政府威权体制下获得战略驱动型增长，笔者完全相信战略驱动的重要性，但如果缺少强有力的系统执行力会，那么再好的决策也会沦为空谈。而提高组织的系统执行力，其关键就在于提高领导的决策力。
商场如战场。“天下武功，为快不败”高手过招贵在速度，速度=战略。当我们感叹洋河和双沟整合的速度时，而这种战略决策已经释放出巨大的市场能量。无疑，中国白酒企业迫切需要这种“效率至上”的决策和执行机制。
在此，我们呼吁实用管理主义的回归，领导者“亲自做给你看”的威权压力可以创造一种紧张的竞争氛围。笔者认为，未来酒水企业竞争的核心在于对OODA循环的应用。OODA代表观察、定位、决策、行动。未来的竞争，关键在于谁能更快地走过OODA循环的四步曲，谁就会赢得先机。如果你能从观察进展到定位，从定位进展到决策，从决策进展到行动，而你的竞争对手还停留在早先的步骤之中，你就会赢。这个循环不仅仅是一个理论，它还是一个非常有效的竞争武器。
皖酒作为徽酒的代表品牌，根据我们的合作观察，各事业部领导几乎每天都在“削尖脑袋”观察分析具体市场和竞争对手，明确自己的竞争位置，随时准备发动进攻。在皖酒王项目组高层管理“亲力亲为”的威权压力下，很多销售一线人员都会撰写精确、详细、可行的市场操作方案，并以“顾问式销售”的方式推动经销商参与决策，快速行动，抢占先机。
知道≠做到，让实用主义推动执行力
知道不等于做到，除了知道，我们还要持续实践。相信大家对盘中盘模式、直分销模式、深度分销模式、公关团购策略等等营销理论已经不再陌生了，就连很多一线销售人员都能知道个八九不离十。但是，同样使用这些模式和方法的企业，为什么有的企业发展的快速，有的却发展滞缓呢？这就如同“再好的草地也有瘦马”一样，关键是谁能够高绩效执行。企业执行力等于竞争力。
企业喜欢我们这些从事咨询行业的专家，好像我们什么都懂，有我们在，企业很放心。但是如果在公司里认知者文化压倒实践者文化，那么问题就会产生。近几年，我们感觉很多酒厂做大了，浮夸风也越来越大，在领导不务实的吹嘘下，基层也开始“飘起来”。
当前的中国酒业，切忌浮躁，当以“追求实效”为原则，而不是停留的理论上的分析或吹嘘。谁能带来业绩的成长，谁能推动品牌提升，谁能开辟新市场，就应给给予足够的激励，以鼓励大家注重“实践”，“关注产出”，才能创造出“一种紧迫的竞争氛围”，这种氛围有利于提高整个组织的执行力。
对于中小酒业来说，当我们和对手拼不起品牌号召力和资本实力的时候，提高组织执行力就是最好的选择，也是最实用，成本最低的选择。想到就要做到，速度决定一切。2009年，当倒闭四年的古顺酒厂恢复生产的时候，其家门口的邢台市场几乎被衡水老白干、板城烧锅酒、山庄老酒和其他外来竞争对手瓜分干净，甚至连一个像样的广告牌都没有给古顺留下。综合分析后，我们放弃启动餐饮酒店的“冒进主义”，而是选择开辟具备优势资源的公关团购渠道，并依靠太行文化节进行公关拉动，新品上市仅用180多天，销售突破两千多万。
设定目标和基准，依靠技术强化执行力
威权驱动模式不是强权作风，更不是官僚主义，而是通过行政调控能力，依靠技术化管理来强化组织的执行力。为此，领导者必须“以身示范”促进亲自管理，加速决策和执行。
设定目标看似一件简单的事情，每个人都有制定目标的经理，但是如果上升到技术层面，必须学习并掌握SMART原则：第一，设定目标是的时候一定要具体；第二，目标要可衡量，要量化；第三，设定目标要高，要有挑战性，但是，一定要是可以达成的；第四，设定目标要和该岗位的工作职责相关联；第五，对设定的目标，要规定什么时间内达成。
以竞争对手为基准，制定工作流程和标准，并为组织成员设定目标是威权意识的一种体现，通过目标来考核与激励团队，更能体现自上而下的一种竞争压力。没有目标的组织，或者目标设定和任务分解混乱的公司则会滋生一种懒惰的氛围，消弱组织执行力。