占据新商业模式创造的市场对企业来说并不是必需的
对很多企业而言，新的商业模式所带来的市场未必比传统模式造就的市场更具吸引力，接受新商业模式的用户群也未必比接受传统商业模式的用户群更值得企业去吸引。比如美国的网络证券代理确实有着巨大、可增长的用户群，但对于爱德华.琼斯这样的老牌金融服务公司而言，新用户群就不具备服务价值。
如果企业决意进军新商业模式造就的市场，它就必须考虑“新用户是否愿意接受该企业既有商业模式”的问题。尽管在同一领域，面对同样的新模式竞争，不同的企业势必答案不同，思考不可或缺。
网上银行服务近年来风靡一时，绝大多数银行都开发了网上业务，但它们只将其视为一种资产分配模式，而荷兰国际集团则专门成立了ING Direct网上银行公司，培养新的经营方式和企业文化。该公司把美国中等收入水平的人群锁定为主要客户群，通过电话和互联网方式直接向客户提供简单的金融服务，最终因该服务的简单、方便在金融产品极其丰富的美国金融市场占领了一席之地。
马凯斯和奥荣提醒企业需要考虑，新市场是否有完全不同于以往的市场需求，以及完全不同的价值链构造。多数银行认为网络用户的需求与传统用户一致，新市场只是传统市场的一个补充，荷兰国际集团则得出了不同结论。
可见，在分析新市场需求时，没有标准答案，它考量的是企业的野心和视野。新消费人群分为两种，一种是刚刚进入某一消费领域的人，另一种是对该领域有新消费需求的人。企业决策层要考虑是在既定领域里“大鱼吃小鱼”，还是“找到新的食物”，他们对新市场的态度是制定新模式环节里的决定因素。
当企业决定以新商业模式开发新市场之时，它面临一个问题：是破还是立;是采用已有商业模式，还是研究全新的应对之道?此时，一个巨大的诱惑就是，不少企业认为适用于新竞争对手的模式一定也适用于自己，因为它已得到市场验证，只要自己在实施时比竞争对手出色，就一定能获胜。
这恰恰是错误的。因为成功打入新模式带来的新市场，并站稳脚跟的传统企业，几乎都已经制定了全新商业模式这种模式既不同于开创新市场的竞争对手，也不同于自身传统。马凯斯和奥荣说：“它们只是照搬了新竞争对手在制定商业模式时所采用的逻辑。”新企业以新商业模式成功地分化了市场，如果传统企业要占领新市场，的确需要借鉴，但这并非邯郸学步，而要分析其成功的内在原因，即新模式的哪一些因素满足了新的市场需求。
索尼和微软曾一度瓜分了电子游戏机市场，任天堂公司观察到，这两家竞争对手满足了青年消费者对游戏功能多样、内容刺激、画质逼真的需求。因此，任天堂在此之外开发出了操作上更简单易学的新产品，除了能满足年轻消费者，还能满足其他家庭成员的需求，因而奇迹般地席卷了整个游戏市场。
为了进军新市场，传统企业必须在商业模式上做出调整，但尺度也是一大难题。一些企业在“运用新模式”还是“完成新旧结合”两种选择之间举棋不定，但二者皆不正确。实际上，企业更应思考，在哪些商业行为上应该采用新模式，哪些应该以新旧结合来应对。
成功的企业往往会成立新机构，允许它建立自己的商业模式、运营流程和企业文化，这样既可以摆脱既有模式对新市场的影响，又能避免公司内部在业务和流程上的冲突。企业决策层要认真思索的，就是平衡新机构与原有机构之间的关系，既不能引发内部冲突，又不能彼此脱节。这要求企业高层创造性地去拿捏哪些商业行为需要新机构独立完成，哪些则需要整个企业配合作战。
新机构应该位于母公司附近，还是另辟“根据地”?名称是沿用或类似母公司的名称，还是全然不同?是创立附属企业，还是仅由母公司控股?它拥有独立的价值链，还是与母公司共享?它是否可以拥有独立的文化、运营流程、激励机制和人力部门?
马凯斯和奥荣认为，这些问题没有标准答案，但只要能够平衡二者关系，给予前者适当的空间和帮助，母公司完全可以同时成功运作两套截然不同的商业模式。面对新旧模式，企业还需要权衡在哪些方面需要新机构的协助，以实现整体利益最大化。专家们对此进行调研发现，成功企业往往在运营流程和财务制度上赋予新机构更大发挥空间，允许建立自己的企业文化和财务预算机制，并拥有自己的CEO，以便在决策方面有相当的自由。
不过，新机构的自由不能妨碍母公司的整体协调，母公司需要密切关注新机构的发展战略，并与之配合，同时以母公司的激励机制对其积极行为进行奖励。母公司最好从内部调派高管担任新机构的CEO，以便双方协同发展。另外，要想使新机构有能力应对新市场的竞争，马凯斯和奥荣强调，企业必须弄清楚新机构需要何种价值观、组织结构、激励机制和人力资源，来提拔优秀员工，鼓励积极行为，保持市场竞争力。