李宁战略迷茫：为品牌提升构筑能力支撑

　　为支持品牌定位的转变,需要企业构筑核心竞争能力,能力的支撑才是品牌定位转变与提升的保障。

　　首先,从战略高度为品牌定位提升构筑核心竞争能力。

　　运动品牌可以模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式,但也可以采取纵向一体化模式构建全产业链优势,笔者认为,构筑成本优势、产品研发优势、材料创新优势与专业服务优势能够为本土品牌超越国际一线品牌提供机遇。

　　一是通过构建全产业链。提升企业的综合赢利能力,而不仅仅是局限在品牌环节,使李宁能够获得更多资金支撑高端品牌专业化发展与国际化扩张。

　　二是投入资金进入研发领域。重点突破材料科学、人体工学、生物力学学科,为企业产品创新提供更为有力的研发支撑,如为运动鞋提供合脚、轻便、透气、减震、能量回归等方面科技的创新。

　　三是加强服装材料的创新。创新纺织技术、染色技术、服装设计技术,提升整个行业的科技含量,甚至为每种专业服装提供不同类别的材料选择,摆脱产品同质化的现状。以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛Under Armour为例,该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料,创造了体育装备的潮流,在细分市场上其风头甚至盖过耐克、阿迪达斯。

　　四是为高端专业人群提供差异化的高端专业服务。

　　其次,创新体育资源优势。

　　体育资源大部分被耐克、阿迪达斯等品牌所垄断,尤其是国际优质体育资源。中国品牌想要突破,可以结合中国国情进行创新,突出中国体育资源优势,比如羽毛球和乒乓球。还可以挖掘娱乐资源在体育产品上的使用,如明星足球队、明星羽毛球队等。

　　再次,塑造管理优势。

　　中国企业如果要在管理上进行超越,还应在多品牌运营、单店赢利能力提升与渠道管理能力方面获得提升。

　　2005年阿迪达斯收购锐步,2007年耐克收购匡威,世界体育用品行业逐渐被寡头化,而且巨头在收购后均有一定的表现。反观李宁,在放弃Kappa后,Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位迅速崛起,可见李宁的多品牌管理能力并不强。最关键的是多品牌之间如何形成互动能力,而这种能力的打造需要与企业战略结合考虑。

　　单店赢利能力提升的关键在于运作模式的标准化,即不仅仅是通过订货会把任务压给经销商或者专卖店。需要品牌持有者将单店赢利能力提升作为销售环节最重要的工作来维持,需要组织专人对这项工作进行研究、负责实施,并不断修正与推广。

　　由于多品牌扩张可能会涉及渠道共享与利益冲突问题,渠道无序扩张,势必使专卖店经销产品的积极性降低,影响专卖店的内生动力,甚至给竞争对手培养分销渠道。同时,多品牌推广过程中,需要有针对性地整合渠道布局,使各个品牌营销工作既能有渠道支撑,又能产生渠道的协同效应。

　　中国体育用品企业面对国际一线品牌竞争的过程中,在完成初期的竞争积累后,如何超越国际领先品牌成为共同的迷茫。简单地将品牌定位提升或改变将落入领先者预设的陷阱中,通过单品牌渐进与多品牌蚕食两种方法完成超越才是最佳选择。