河南煤化：重组的深度

　　近年来，地方政府掀起了一股地方国企重组大企业集团的热潮，河南煤化集团只是潮流中的一员。2008年12月5日，它由永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化集团、河南煤气化集团5家企业重组而成，重组后总资产为728亿元。

　　在这轮热潮中，河南煤化集团并不是重组规模最大的企业，而却以高速增长率及整合的高效惊艳了一把。

　　2009年，重组后第一年，河南煤化集团增速为26.7%。在当年的上海财经大学500强企业研究中心发布的“中国企业竞争力指数”排名中，河南煤化集团位列中国500强竞争力第8位、中国企业“成长100强”第1位。2010年，其增长率达到42%。

　　“这些新增的资产和经营业绩，单靠政府扶持、资源支持难以取得也难以维继，最重要的还是靠企业行为做大做强。”在龚绍东的眼里，这是河南煤化集团重组成功的原因。

　　“整合而成的大企业比从小发展起来的大企业风险更大。从小发展起来的企业有很强的内涵，而整合而成的企业的内核松散性很大。”中国社科院经济研究所所长金碚认为。

　　显然，河南煤化集团的成绩单得到了肯定。

　　事实上，在重组之前，几大企业情况并不乐观。除了新兴企业永煤集团正处于上升期外，两大老煤炭企业焦煤集团和鹤煤集团都面临资源枯竭的情况，河南煤气化集团和中原大化集团则处在严重亏损状态。

　　重组后，河南煤化集团有300多家分公司、子公司，涉及煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易等领域。能否通过重组发挥资源整合优势使这些企业重新焕发活力，仍然是个未知数。

　　功底在这时候显示了出来。半年后，按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的发展战略，河南煤化集团理出了清晰的“4+3”产业格局——以煤炭、化工、有色金属、装备制造四大产业为支柱产业，以物流贸易、建筑矿建和金融、现代服务等三大产业为培育产业。

　　也许空洞的资源整合概念难以理解，实例则更使人心领神会：原永煤集团在濮阳的两家化工企业分别生产甲醇和纯碱、PVC；其相邻的中原大化集团则生产合成氨、甲醇和三聚氰胺。永煤集团生产纯碱的原料之一是合成氨，甲醇项目所排放的二氧化碳又是生产三聚氰胺的主要原料，重组前由于资源不能共享，它们并没有交集。重组后，企业利用资金优势帮助中原大化新上一条三聚氰胺生产线，每年消耗25万吨二氧化碳，正好消化了甲醇项目的二氧化碳排放。在尿素价格过低时，中原大化的合成氨可以不用来生产尿素，而用于向永煤旗下的纯碱项目提供原料。这样的资源整合，不但完善了煤化产业链，提高了各项目的竞争力，也大大降低了能耗及生产成本。

　　河南煤化集团整合成功的另一大因素是它有一个优秀的内核——永煤集团。与其他企业的联合重组不同，河南煤化集团与其说是五大企业的重组，不如说是以永煤集团为平台的重组。

　　在煤炭领域，永煤集团的创新和经营理念早已被专家学者当做案例研究。河南煤化集团正是永煤集团企业文化和经营理念的延续。在河南煤化集团构建的8813企业文化体系中，最核心的就是“人企合一、顺势而行”的企业哲学，和“用心做事、追求卓越”的企业核心价值观。这些都源于永煤集团。“这些文化不是硬塞进来的，是我们企业从内部自身发展、自然而然孕育而成。”河南煤化集团董事长陈祥恩强调。

　　不可否认，河南煤化集团重组是一种行政行为。“但河南煤化集团在行政重组的基础上，注入了正确的战略思维和创新策略，实现了最大程度的融合。”龚绍东认为。