企业做大必须把客户当业务员管
中国的营销，有两个特点不能忽略：一是战略上的赌性；二是管理上的狠劲。
有两种极端的营销管理。
一种是极端宽松，宽松到把业务员当客户管；另一种是极端严格，严格到把客户当员工管。多数企业介于两者之间。
每隔一段时间，我都遇到把业务员当客户管的企业，而且某个阶段这种管理模式还真神奇。不过，再隔一段时间，这样的企业多半找不到了。
中国的强势企业，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一个很重要的标志是：渠道管理是内部管理的延伸。
01
把业务员当客户管理，最后的结局大致有两种：一是垮了，二是散了。
把业务员当客户管，大致有两个前提：一是老板不够强势；二是凑巧遇到个别极其优秀的业务员，起到了示范效应。这里，示范效应特别重要。因为有成功的示范，就有人模仿跟随。
把业务员当客户管，其本质是业务员成了“二老板”，既然是“二老板”，就有老板的特征。其表现是：1.老板是不需要管理的；2.在公司没有投入的情况下，业务员敢自己投入。
为什么结局要么散了，要么垮了呢？如果真的经营得好，“二老板”就容易变成“大老板”，而原来的老板，就变成了供应商之一。你把他当客户管，他就真的成客户了。如果经营得不好，“二老板”做不下去，业务员不敢投入，自然就散了。
我见过一个极端的案例。原来的大区经理做大了，失控了。老板不得已，与员工合资在各区域成立合资公司，员工是大股东，老板是小股东。不这样做，就彻底散了。
02
不过，我也见过一个反例。
这家企业也是把业务员当客户管，裸价给业务员，业务员自行加价。
更极端的是，业务员请老板到市场参加客户会议，还是业务员出费用。老板参加会议，效果当然好，但也需要掂量一下，到底是否划算。
这家企业的业务员真的变成了“二老板”，有人把亲戚、家人请来，把孩子接来，一起做市场。
那么，这家企业为什么没有失控呢？其做法类似于“推恩令”。即使业务员市场做得好，也要不断细分，不让业务员“坐大”。因为公司的产品比较多，好多业务员在同一个市场“交叉覆盖”，没有任何一个业务员敢叫板老板。
当然，这家企业也有问题。在同类型市场，因为示范效应，业务员敢自己投入，而对于其他市场，因为一直无人突破，业务员不敢投入，所以，优势市场优势更明显，劣势市场一直是劣势。
03
再来讲把客户当业务员管的问题。先举一个亲身经历的案例。
一家规模2亿左右的企业老板见客户，客户说：把某个市场给我。老板回答：先给你一个县，这个县做成功后，再给第二个县。经销商一听这口气，非常生气，当时就走了。
这家企业开客户会议，经销商坐个小板凳，跟业务员一样。每天考勤经销商，迟到是要罚款的，而且罚款数额让人心惊肉跳。
不过，现在这家企业已经做到几十亿了。经销商也都跟着做大了，学到真本事了，赚钱了。
有人说，强势管理是因为规模做大了，有资格强势了。我认为恰恰相反，正因为足够强势，才能做大。
这是中国市场特点决定的。曾经红火的品牌很多，但没有渠道管理能力的品牌，最终也只能红火一阵子。
04
中国的营销，有两个特点不能忽略：一是战略上的赌性；二是管理上的狠劲。战略的赌性，就是机会之窗到来时，要敢于押上所有资源。错过了机会点，就追不上了。
管理上的狠劲是什么？因为中国处在农业文明与工业文明交替的时代，学的知识可能是工业文明的，但骨子里的东西，仍然残留着农业文明的痕迹。不论你是什么身份，痕迹都不同程度地存在。
这与严格的管理有什么关系呢？只要没有严格的管理，个人的行为中农业文明的痕迹就会显露得更多。在严格的管理之下，工业文明的行为就会更多一点。
更何况，营销决策一旦做出，就不能再由个体判断对错。组织中的个体只有两个选择：要么退出，要么执行。
中国市场很大，大到什么程度呢？就是市场重心下沉的时候，虽然接近了终端，但企业内部的营销组织层级却也相应增加了。外部扁平化的结果，是内部的层级化。
我曾经说过，在中国营销中存在一种现象：层层否决。无论是内部否决还是外部否决，任何一个环节否决，事件就干不成。
营销从决策层到消费者，内外环节加在一起大致有４—６个环节，环节太多了。非由强势的管理，无法让领导意志贯穿于这么多环节。
本文转载自刘老师论坛(ID:liuchunxiong1964)