宗庆后：“非常”的营销逻辑
娃哈哈不可避免地成为了商业偶像，尽管这并非宗庆后的本意。 在盛产偶像的年代，特立独行的宗庆后总是被人簇拥着，用各式各样的溢美之词来形容，例如民族主义者，例如不倒翁。其实撇开这些耀眼的光环，宗庆后的最终身份是商人。回归到商人层面，宗庆后是勤奋的、精明的
娃哈哈不可避免地成为了商业偶像，尽管这并非宗庆后的本意。
在盛产偶像的年代，特立独行的宗庆后总是被人簇拥着，用各式各样的溢美之词来形容，例如“民族主义者”，例如“不倒翁”。其实撇开这些耀眼的光环，宗庆后的最终身份是商人。回归到商人层面，宗庆后是勤奋的、精明的，甚至是狡黠的。和史玉柱一样，宗庆后是一个高明的工具驾驭者，他对商业有着奇异的敏感，并习惯用最原始、最直接的方法来达成商业目的。
娃哈哈正在企图成为一家无所不能的公司，几乎所有赚钱的项目它都要插一脚，连童装、化妆品、医药保健品这些与主业八竿子都沾不上边的业务也都要涉足。相关多元化、数一数二原则等商业圣经并不适用于娃哈哈，而宗庆后也高调鼓吹“什么项目赚钱就做什么，不要谈什么战略”。
奉行同样策略的大公司大多数都倒下了，娃哈哈凭什么还站着？它还能坚持多久？
显然，用商业教案的规则无法理清娃哈哈的商业逻辑，从营销的角度去追问也许会更加纯粹。抛开后来投资的项目不谈，单论娃哈哈主营的饮料食品业务大体符合成功营销的规律。对联销体的无比重视并无限放大，使娃哈哈的经销商组织异常牢固。
宗庆后以兄弟式的情谊和丰厚的利润回报，将那帮创业期就追随其左右的伙伴团结成为一个具有宗教式虔诚和忠诚的商业组织。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁叶茂，那些异常庞大甚至有些莫名其妙的产品线也有了商业的价值和空间。
宗庆后所标榜的“非常营销”其实并不“非常”，只不过他将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷墙、派单打农村市场，脑白金用恶俗的广告狂轰滥炸一样，娃哈哈将所有的发力点都集中在了渠道上。这是娃哈哈安身立命的本钱。
宗庆后十分珍惜也无比依赖联销体，但商业组织毕竟不是宗教，关系的亲密与疏离都基于商业利益，从某种意义上说，它仍旧是一个工具。当工具强大到某一临界点，它极可能成为一柄魔剑，最后反过来影响和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆绑经销商对抗达能，但当它的产品更新与管理系统无法与经销商的需求相对接时，经销商未必会坚定地站在娃哈哈的旗帜下宣誓呐喊。
两者的关系既不是彼此博弈，也不是相互对抗，更不是“一根稻草上的蚂蚱”，而是商业规则之内的互需多赢。如同嗷嗷待哺的婴儿，经销商需要娃哈哈不断推出的新品牌、新产品来补给利润，这就需要娃哈哈不停地在品类上做加法。虽然不能说是经销商的胃口导致了娃哈哈在产品线上无限膨胀，但至少，对于利润的无限渴求不得不让娃哈哈作出改变，尽管某些改变会危及一些长期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就会多减一分。娃哈哈对童装、牙膏、肥皂的投资正在渐渐消耗娃哈哈的品牌资产，一旦做不好，极有可能形成多米诺骨牌效应，对优势品类产生链式负面影响。
300多种产品、2000多家一级经销商、12000多家二级经销商正让管理异常繁琐、细碎，习惯亲力亲为、独断专行的宗庆后不得不长时间地走在市场上。
显然，这种靠一己之力的做法无法构建一个高效的营销和管理系统。
产品的无限膨胀和系统的相对滞后，联销体将娃哈哈带向巅峰，同时也将其置入险境。“工欲善其事，必先利其器”，宗庆后将营销工具运用得淋漓尽致——这是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后进入千亿俱乐部，老法则显然解决不了新问题。
届时的宗庆后也已过古稀之年，没有精力也没有时间去转市场——从现在开始需要向管理要利润。然而，在个人英雄主义根深蒂固的企业里，什么才是宗庆后眼中最合适的营销和管理？对娃哈哈的设问终究绕不开宗庆后本人的好恶，不过，我们正努力用娃哈哈的历史曲线使设问变成答案。
在盛产偶像的年代，特立独行的宗庆后总是被人簇拥着，用各式各样的溢美之词来形容，例如“民族主义者”，例如“不倒翁”。其实撇开这些耀眼的光环，宗庆后的最终身份是商人。回归到商人层面，宗庆后是勤奋的、精明的，甚至是狡黠的。和史玉柱一样，宗庆后是一个高明的工具驾驭者，他对商业有着奇异的敏感，并习惯用最原始、最直接的方法来达成商业目的。
娃哈哈正在企图成为一家无所不能的公司，几乎所有赚钱的项目它都要插一脚，连童装、化妆品、医药保健品这些与主业八竿子都沾不上边的业务也都要涉足。相关多元化、数一数二原则等商业圣经并不适用于娃哈哈，而宗庆后也高调鼓吹“什么项目赚钱就做什么，不要谈什么战略”。
奉行同样策略的大公司大多数都倒下了，娃哈哈凭什么还站着？它还能坚持多久？
显然，用商业教案的规则无法理清娃哈哈的商业逻辑，从营销的角度去追问也许会更加纯粹。抛开后来投资的项目不谈，单论娃哈哈主营的饮料食品业务大体符合成功营销的规律。对联销体的无比重视并无限放大，使娃哈哈的经销商组织异常牢固。
宗庆后以兄弟式的情谊和丰厚的利润回报，将那帮创业期就追随其左右的伙伴团结成为一个具有宗教式虔诚和忠诚的商业组织。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁叶茂，那些异常庞大甚至有些莫名其妙的产品线也有了商业的价值和空间。
宗庆后所标榜的“非常营销”其实并不“非常”，只不过他将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷墙、派单打农村市场，脑白金用恶俗的广告狂轰滥炸一样，娃哈哈将所有的发力点都集中在了渠道上。这是娃哈哈安身立命的本钱。
宗庆后十分珍惜也无比依赖联销体，但商业组织毕竟不是宗教，关系的亲密与疏离都基于商业利益，从某种意义上说，它仍旧是一个工具。当工具强大到某一临界点，它极可能成为一柄魔剑，最后反过来影响和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆绑经销商对抗达能，但当它的产品更新与管理系统无法与经销商的需求相对接时，经销商未必会坚定地站在娃哈哈的旗帜下宣誓呐喊。
两者的关系既不是彼此博弈，也不是相互对抗，更不是“一根稻草上的蚂蚱”，而是商业规则之内的互需多赢。如同嗷嗷待哺的婴儿，经销商需要娃哈哈不断推出的新品牌、新产品来补给利润，这就需要娃哈哈不停地在品类上做加法。虽然不能说是经销商的胃口导致了娃哈哈在产品线上无限膨胀，但至少，对于利润的无限渴求不得不让娃哈哈作出改变，尽管某些改变会危及一些长期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就会多减一分。娃哈哈对童装、牙膏、肥皂的投资正在渐渐消耗娃哈哈的品牌资产，一旦做不好，极有可能形成多米诺骨牌效应，对优势品类产生链式负面影响。
300多种产品、2000多家一级经销商、12000多家二级经销商正让管理异常繁琐、细碎，习惯亲力亲为、独断专行的宗庆后不得不长时间地走在市场上。
显然，这种靠一己之力的做法无法构建一个高效的营销和管理系统。
产品的无限膨胀和系统的相对滞后，联销体将娃哈哈带向巅峰，同时也将其置入险境。“工欲善其事，必先利其器”，宗庆后将营销工具运用得淋漓尽致——这是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后进入千亿俱乐部，老法则显然解决不了新问题。
届时的宗庆后也已过古稀之年，没有精力也没有时间去转市场——从现在开始需要向管理要利润。然而，在个人英雄主义根深蒂固的企业里，什么才是宗庆后眼中最合适的营销和管理？对娃哈哈的设问终究绕不开宗庆后本人的好恶，不过，我们正努力用娃哈哈的历史曲线使设问变成答案。