试用期管理是一种“风险投资”

　　竞争优势源自投资于人，指的是把对人的投资当作企业赢得竞争优势的一个战略举措，这是我们力倡企业努力去秉持的价值观。投资于人既然是投资，那句流行语，“股市有风险，投资须谨慎”的原则也就同样适用。拿新员工试用期管理来说，不要认为人招来了，HR经理就可以大松一口气。对试用期的管理如果缺乏足够的重视，或缺少合理的方法，都会带来“投资”的风险。先不说试用期考核、薪资等导致的劳动法律风险，以及因为员工试用期离职使企业内部信息扩散到竞争对手的风险，单就是选错人带来的经营风险，就让企业管理者大伤脑筋。其实，因为选人、用人不当带来的企业经营上的挫折和损失是最大的用人风险。
        一个连锁企业拟储备五十名管理培训生，拟把他们当作未来的店长来培养，应对未来两年企业的扩张计划，结果在试用期内人员流失率达到35%。

　　某企业从外部招聘研发部经理，希望让他带领研发部让新产品在一年内上线。试用期结束的时候，公司研发副总却还看不清他到底能不能带领团队。一时无措，因为急需用人，只好让他转正，先从工程师职位干起。结果，这位“准研发部经理”很长时间也无法承担起责任，研发部群龙无首，新产品上线遥遥无期。

　　某企业制定了详尽的、高瞻远瞩的事业规划，准备新年伊始在公司销售业务上来个开门红，高薪诚聘一位业务高手作为其销售总监，结果试用期还没过完，人家两脚抹油溜了。

　　从上述案例来看，人走了，看似没损失太多的东西，但企业发展的损失却大了，恐怕非损失几万元的招聘费用可比吧?

　　试用期“投资”须谨慎

　　如果把对试用期人员的管理看作“投资于人”的一部分，我们就应该怀着谨慎的态度来开展工作。在人才身上的投资收益非一般投资可比，弹性空间可能会大到出乎你意料的程度。但是如果你投的人流失了，那损失自然非常巨大，因为你没有取得收益的机会了。

　　有的人力资源经理认为，试用期，试用期，主要的作用就是试用，看看行不行?如果不行的话，趁早在试用期结束之前辞退，以免转正后留下后患。为了达到此目的，新员工刚来，就交给他一些重要的工作任务让他完成，瞪着眼睛看他能不能胜任岗位的工作。

　　有一位人力资源经理，把试用期的员工与原在岗员工一起纳入绩效考核，每月考核打分。结果在公司整体员工的绩效考核结果排名里面，新员工的评价大部分都排在后面，使新员工感到压力很大。有的连续两个月评为D的(实行A、B、C、D、E五级评分)，即由人力资源部通知解除试用协议，真是雷厉风行地人力资源部!
　　上述这种做法是欠谨慎的做法，是一种简单的人力资源管理，并没有把对人的管理上升到“投资于人”的高度，当然难免产生试用期的用人风险。新员工绩效排名老在后面，弄得不好还要被辞退，而且在这些情况下，新员工往往是心情郁闷地与公司解除协议，风险事件一触即发。

　　以“投资”的眼光来看试用期管理，是不应该这么急功近利的。在一个投资家的眼里，试用期的员工应该被看成一个个选好的“金蛋”，如果孵化得好，这些金蛋将来可能帮助企业带来无可预知的收益。所以，试用期最主要的功能并不是“试用”，而是让新员工“适应”。员工能不能胜任岗位的工作，应该主要在人事录用之前就已经决策了。我们看到很多管理规范的企业，试用期内是很少淘汰掉人的。

　　新员工进入一个陌生的环境，一方面缺少对企业的了解，对规章制度、企业文化有一个熟悉的过程。另一方面，新员工往往对新工作确实有一种不确定的感觉，不知道自己是否能在新的工作岗位上，在新的上级面前，在新的同事面前表现得出色，这时他们往往顾虑重重。把他们比作“金蛋”，也确实能说明他们如“蛋”般的脆弱。

　　因此，新员工试用期的管理，应怀着谨慎的心态去执行，或者说应该用一种“孵蛋”的心态去执行，希望他们能够在新的企业环境中顺利的成长，希望他们成长为一个优秀的，与企业要求相适应的栋梁之才。而不是为了看看到底哪个是“金蛋”，哪个是“坏蛋”。