宋春领：模式创新--从加盟店到直营店到复制工厂

        跟一般卖蘑菇的地摊老板不一样，宋春领有着不凡的追求。他的加盟模式在行业里一度是独创的。2001年之后，丰源菇行年营收过1亿。

        但是随着加盟商的强大，他们的关系逐渐发生变化。从1998年到2008年，郑州、西安、徐州、长沙等各地的加盟商，资产都已经扩大到500万-3000万，直接可以从厂子里进货了。宋春领原有的“总舵主”角色被动摇。

        后来，宋春领想在全国运输路线图上沿途分销蘑菇，许多加盟商表示谢绝。这场“江湖结盟”式的合作基本上走到了尽头。2008年，宋春领彻底感到“加盟店这个事儿不行了”，只得弃掉，去尝试新的模式。在天津、郑州等地，他建了10家直营店，派驻到店里的都是自己的员工，直接纳入公司的管理范畴。

        他想通过复制直营店，找到整合蘑菇行业的另一种模式。他希望这个模式可以高速复制，能在短期内再开10家。但到10家直营店的时候，也开始出现瓶颈了。

        问题在于，一是作为农产品直营店，如何进行标准化的管理；二是与厂家的合作。

        派驻外地直营店的员工，每月发的是固定工资。“绩效管理这块不太好做。如果以利润提成来算，赚了多少钱，只有老板知道，你不可能向员工公开，双方难以形成一种公平、互信的关系。”

        但如果以营业额做绩效管理，宋觉得麻烦更大。一是鲜菇价格波动大；二是价格无法标准化，一些客户觉得货不鲜，要求打折扣，折扣到多少，要员工来判断；第三，鲜菇定价格完全凭人，“每个人的想法不一样，我觉得今天这个货开价100块钱肯定好走，结果判断错误走不动，等晚上才知道，于是降到80元，但实际95元可以卖掉。这个行业的财务监管很难。”

        近年来，宋春领频频参加一些中小企业老板的培训班，想学习一些管理的方法。他意识到，“至少中国没有任何一家公司，是因为做蔬菜成为一家大公司，或者成为一个长久型的公司，就算是给商场送货那么机械的活，干着干着，公司也全倒闭了。”

        除了内部管理外，与上游的合作也让宋春领颇费思量。

        他觉得直营店要高速复制，就需要与生产厂商联合起来。生产商与销售商抱团，成为利益共同体。他是这么判断的：如果把国内前10家、20家大型的生产厂家联合在一起，控制全国蘑菇产量的三分之二，就能握住控价权。市场波动的时候，不再赔钱卖货，高价位的时候，可以想办法把价格拉平去供应市场。“货源采购不互相讨价，在市场上的销售不互相压价，所有厂家的利益都会得到很大的提升。”

        可惜这些想法并没有得到厂家的积极回应。宋觉得这是因为蘑菇行里的批发商，在厂家面前“特别弱势”。“在一家日产600吨蘑菇的工厂里，我们最多能拿到30吨货，只占据5%的销量。他们不在乎我们是否忠诚。这是一个暴利、供不应求的产品。”

        他举了一个例子，一公斤金针菇的生产成本约为6元，2010年出厂的最低价为18元。“一般的工厂每天能生产10-20吨，利润差不多为10万-20万，我们卖一小箱10斤的蘑菇有时还挣不了10块钱。”

“在我们这个行业，大家各自为战，都想自己占山为王。肯定会洗牌嘛，洗牌以后利润低了，他们就会要求联合了。”2010年底，宋春领觉得“等不起了”，决定直接复制工厂，自己动手去整合。

        在宋春领那份尚未公开的计划书里，除了做一个日产一吨的蘑菇厂以外，他还打算整合一些县城的小投资者，在全国3000个县复制3000家生产蘑菇的工厂。丰源菇行在每个厂里占一定比例的管理股份，提供人员培训、技术、设备调试等从建厂到生产的全套服务，并且帮助这些工厂进行调配、分销。

        宋春领在北京房山买了50亩地，他想先自己建立一家生产蘑菇的工厂当做模板，让有意向的投资者“一看就知道是怎么回事”。“他们想投资，我们就按照这个模板，直接把工厂给他建起来。交给他一把钥匙，直接生产。”

        他贩卖的是蘑菇，贡献的是心灵鸡汤和致富经。