碧生源赵一弘如何突破发展瓶颈？

    2012年，碧生源面临了发展瓶颈。但是董事长赵一弘在困难的时候，表现了自己勇于创新、大胆的一面。任何一个敢于吃螃蟹的人所面临的压力和危险都是难以预料的，如临深渊、如履薄冰的紧迫感随时随地都会呈现。赵一弘宁心静气，从烦杂的现象中整理头绪。他发现，企业的内部管理出了问题是关键所在。

    壮士断臂，未雨绸缪。为了企业更好地可持续发展和市场需要，赵一弘为碧生源企业“瘦身”，去官僚化，重塑管理规则，完善奖励机制，理顺运行流程，并谋划着更为深远的品牌文化发展战略。

    正如三年前，赵一弘为了避免企业中“一言堂”的管理作风出现而渴望引进更先进的管理理念，毅然决定将碧生源在港股上市一样，他发现，运行了十年多的企业体态已“臃肿”，呈现出小公司大体制，层次结构庞杂，对一线销售的服务帮助滞后，信息传递功效递减，自我变革迫在眉睫。

    于是，一项被称为“大篷车”的计划在2013年4月铺开，赵一弘把这个计划分为“遍洒阳光”、“打通神经”、“发现和解决问题”以及“发现培养人才”四个阶段，其目的是管理团队的“去官僚化”、“组织结构扁平化”，实现自我“瘦身”的目标。

    “遍洒阳光”指的是对于现行工作运行进行全面检讨，找到困难，发现问题；“打通神经”就是下到一线，走向基层，通过现场办公将过去积累已久的问题，比如库存、人事、价格、经销商服务等等理顺，形成上下通畅的渠道；“发现并解决问题”，就是开通各类信息平台，对于难点问题、腐败现象解决并根除掉；“发现人才、培养人才”，则是从全局的角度考察人才队伍，整合现有资源，形成后备力量， 为长远发展培养人才。赵一弘说，“公司有员工2000多人，有些员工从来没有见过面，通过这次走基层，直接面对面，不仅了解了市场一线的真实情况，也重新制定出适合长期稳定、可持续发展，并能调动员工积极性的制度和奖励方案”。

    伴随着“大篷车”计划，赵一弘走访了碧生源全国所有销售区域。在2013年之前，碧生源按七个销售大区、66个省办的组织架构运营。“我们做了组织调整，把大区和省办两级合并，变成13个片区44个办事处的组织，组织结构扁平化，碧生源‘瘦身’了”，赵一弘强调说。

    “原来7个大区的管理层有将近200人，扁平之后，13个片区只留下26个人，一位片区经理加一位助理，其他都下沉到一线深入到销售基层，或者被抽回总部”，赵一弘感慨道，“人员缩减、组织扁平、结构优化、流程简化，使市场一线的收益更快地向总部传递，总部也能够更好地给予咨询和快速反馈。”

    扁平化的过程不仅在区域，也包括了北京总部和经销商。“工作效率得到了很大的提升，同时，也把管理层的一部分功能下沉和授权，充分调动了企业的创造性和积极性。扁平达到了‘瘦身’的效果，这就是真正的意义所在”。赵一弘说，“因为进行了新的改变，我们2013年比2012年在人员减少非常多的情况下业绩还呈现了“V”字形的回升，是一个不错的成绩，相信2014年后其效应会体现得更好。”