中国经销商进入成长时代
作为国内第一家专业的经销商咨询服务机构，東方盛以系列实效的行业理论和分析工具，在业内率先提出了明确的中国经销商发展路径，并破译了中国大经销商成长的四大定理和32条基因，同时建立了完整的大经销商培育体系，被业界喻为“经销商成长孵化器”。
为揭开東方盛的神秘面纱，让更多的经销商群体能得到東方盛的帮助而迅速成长，促进中国商贸流通行业与国际接轨的步伐，助推社会主义和谐社会的建设进程，国内某知名财经类报纸营销版块于2009年4月份对東方盛行销顾问机构首席顾问胡世明老师进行了独家专访，现将采访内容实录如下：
记者：胡老师您好，非常感谢您能在百忙之中接受我们的专访。我们知道東方盛公司在咨询界仍是一位“新人”，而且公司前期的主营业务也不完全是经销商咨询。那么我们想知道東方盛是从什么时候开始转型主攻经销商咨询的？
胡世明老师：谢谢大家对東方盛的关注。确实，東方盛公司创办于2008年，在咨询界可能是一个新公司，但我们的骨干合伙人团队都有多年的咨询培训和营销管理经历，所以从这个意义上来讲，東方盛的团队并不是一副新面孔，因为公司只是一个载体，咨询公司的核心竞争力是人而不是这个载体。
公司刚成立时，我们主要专注于快速消费品行业（严格意义上讲是酒水、饮料与休闲食品行业）的营销板块咨询，也为像蒙古王酒、大连冰峪食品、大连绿珠食品等企业提供了包括新品上市等方面的多项咨询服务。在服务这些企业而走访经销商客户的过程中，许多经销商的现状和求知欲深深的触动了我们。我和肖志营老师、任碧瑶老师、杨桦老师、杨啸老师几个人经过几次碰撞后，就提出将公司的主营业务转到经销商咨询这个方向上，后来这个提议也得到了张剑秋董事长和全体合伙人的支持，所以就确定了这个方向，确切的时间大概应该是去年的年底。
记者：从营销咨询过度到完全的经销商咨询，好像也有一定的行业跨度，你们是如何克服的呢？
胡世明老师：我能够理解你的质疑，确实经销商咨询并不是单纯的营销咨询，但这里边有两个问题你可能并不了解。首先，東方盛公司在起步阶段做营销咨询时，我们的服务内容并不仅仅局限在营销咨询这一板块，而是以营销为主的全案咨询（可能营销相对见长），因此我们的团队配备和专业储备比较完善，像赖小鸿老师就是国内能够叫得上号的企业并购专家和财务专家，所以业务的转型在人员搭配和专业素质上可以说是绰绰有余。其次，由于我们团队成员均有在企业多年的从基层到高层的营销管理工作经历，和经销商打交到应该是我们起家的老底，加上多年来我们在这一块一直有很深的积淀和总结，因此也可以说是多年的积累，我们的系列理论和工具对外公布后，我们只讲在这块有五年多的深入研究，其实是一个很保守的提法。实际又何其五年啊？因为在企业做管理时，你面对的直接客户就是经销商，不对他们的现状琢磨透，怎么去引导他们呢？呵呵，这也算是我本人在营销管理的打工生涯中业绩一直名列前茅的秘诀吧，今天应该是第一次向你公布了，哈哈…
记者：哦，问一句题外话，据我掌握的资料和相关媒体的纰漏，您团队中的肖志营老师好像和您以前的合作关系并不是现在这样的分工吧？
胡世明老师：你了解的还真够全面。应该说营销咨询界，肖志营老师是名副其实的前辈，他在这个行业比我入行要早，应该和现在业内的叶茂中等人是在同一个年代开始进入这个行当，大概是1996年前后吧。当时肖志营老师在广州经营着他的甲方乙方营销策划机构，1997年，他为宝洁公司策划洗发水下乡的Road Show活动，那时我在宝洁公司做西北某个地区的销售经理，我们是从那时候认识的。在2002年，我在北京汇源果汁集团做市场总监，曾邀请肖志营老师的团队为汇源集团提供品牌战略方面的咨询，那是我们的第一次合作，那时我们是平等的合作关系；后来在肖老师的力邀下，我曾于2005年前后加入到甲方乙方营销策划机构，开始了正式的合作，那时是他领导我，呵呵。
咨询这个行当做长了容易让人生厌。正像叶茂中所说，做完咨询回家后没事就数钱玩，可谓也是从一个侧面道出了这个行业的本质。咨询业回报高、但不是一般的累，我想这你也有所耳闻吧，像我现在每天凌晨12点前没有回过家，要在这个行业就得适应这种规律，没法！
肖志营老师从业近16年，到2008年，他讲实在是厌倦了这种生活，要论挣钱，钱可能下辈子也够用了，就决定“金盆洗手”不干了，于是将公司转交给合伙人打理，自己也乐得清闲。后来我去年准备和几个朋友成立自己的公司，其实是多次请肖志营老师出山帮忙，他才同意加盟的。但当初我们有约在先，他只管出一些高端的方案，但不参与管理，因此现在才倒了过来，我成了他的领导。
其实我们团队的近20名成员都是以我为圆心串起来的。我们的顾问师团队均是我在中国农业大学和武汉大学求学时的恩师，他们利用自己在学术方面的造诣和人脉为東方盛提供着源源不断的智力支持。我们的董事长张剑秋先生是我在汇源果汁期间的领导兼良友，他和我及另外几位同事都是東方盛的实际出资人，张总在北京还有另外的事业。東方盛的日常经营由我来全权负责，只遇重大决策或高端客户的高端需求（如找政府帮忙、企业并购、投融资等方面）时，才由他出面打理。其他团队成员也大多来自我在德隆国际、宝洁公司、北京汇源集团及宁夏红集团等的要好同事，当然也有像我们的系统架构总监欧国将老师是我大学本科时的校友。
记者：现在请胡老师再简单向我介绍一下你们在中国经销商发展领域的系列研究成果好吗？我也想多学习一些行业知识。
胡世明老师：好的。这些内容在我们公开发表的文章中及系列宣传资料中都有。我这里就简单的概括性的讲四点。首先是关于行业发展规律的认识问题。我们通过对200多家具有高度代表性的、分布在各个行业的经销商研究，得出了经销商成长的四大定理和32条基因。当然实际情况可能也并不止我们总结出的这些，但最起码我们的结论具有高度的概括性和很强的系统性与实操性，这四大定理就是上帝的第一次推动（解决第一桶金的问题）；企业家气质和超凡能力的延伸（解决成长欲望的问题）；企业核心能力的积累（解决做强的问题）；强有力的战略施展（解决做大的问题）。其次，是我们对影响经销商做强、做大的三个核心要素的研究，这就是战略选择、组织模式和组织技能。战略解决方向问题，模式解决途径问题，技能解决能力问题。再次，是我们对影响经销商经营模式升级的关键要素权变的研究，这个解决经销商在做强做大的过程中扬长避短、找到正确路径的问题。最后概括一下，是我们对经销商核心竞争力培育的研究，这是一个最关键、也最庞大、最系统、最复杂的问题，我就不展开讲了。但我们知道任何一个高速成长、昌盛不衰的企业都必然有它独具特色核心能力，没有核心能力的企业就像无根之木，注定不会久远。
记者：我们都知道，经销商这个群体普遍对知识的认知和尊重度较低，和生产型企业比起来付费能力也较差，这些因素可能也是导致多年来国内一直没有咨询公司愿意专攻这一块业务的主要原因，那您对这个问题是怎么认识的呢？
胡世明老师：看来你真是有备而来啊。事实也确实是这样，经销商群体由于受自身学识、从业经历、社交圈子等多方面的影响，普遍对智力服务的认知和尊重度不高，更有甚者，有部分经销商做到几千万的生意，就感觉自己都不怎么认识自己了，狂妄自大、目中无人等也是常事，有人打趣说，就像螃蟹过马路，连走路都想横着来！和这样的客户沟通不只是效率低，而且可能都得不到他们的尊重。同时，大部分经销商由于都有合作厂家的引导和帮助，近年来在思路及操作策略层面也前进了不少，这可能也会从无形之中滤掉一部分客户的需求。
但是，任何事情都是一分为二的。我们都应该看到，随着市场竞争的加剧，许多厂家都提出了渠道扁平的计划，同时各类终端渠道也由于更多终端厂家和产品的进入，进入门槛越来越高，这些因素都导致传统经销商的日子越来越难过。近几年，国内稍有眼光的商贸公司都在考虑着出路问题。至于那些稍有一点生意规模就骄傲自满、不思进取的经销商无疑也很多，但我可以毫不客气的讲，凡是这样的客户，不管他现在的生意规模有多大，未来不远的某一天都迟早是淘汰的对象，我这样讲不是耸人听闻，而是一个确确实实的事实。大概在2007年，在杭州召开的中国酒类流通协会年会上，在会长王新国的组织下，中国最大的近30名国内超一流经销商都参加了这次年会，这些经销商有“海烟”、“朝批”、“吉马”、“商源”、“华泽”、“京糖”、“百川”、“南浦”、“正源”、“亿星”、“德和”等企业，他们在那里开会可不是传统意义上的吃喝玩乐，而是共同在一起规划中国酒水流通行业的下一个十年。你知道“朝批”、“吉马”、“商源”、“华泽”这些企业都分别是什么样的规模吗？我只给你讲几个数据你应该就大概会有所了解了。“朝批”和“吉马”现在的年销售额已经超过了50亿，“商源”2009年度的目标是超50亿。而“华泽”更是“金六福”等近20个全国或地方性酒类品牌的母公司，无疑其前身也是经销商。包括其它像“亿星”、“百川”等企业的年度销售额也基本达到或接近了10亿元大关，而且每年都以很高的成长率在增长。我和这些企业的老板接触，他们却显得异常的谦逊和友善，没有一点高高在上的架子。
在我们的研究过程中，我们也涉及了欧美等发达国家市场的大量经销商案例，在那些发到国家，能够存活下来的经销商的素质都很高，而且发达国家和我们最大的一个区别是那里的经销商数量远没有我们现在这么多，当然这不单单是由于我们国家人口众多这一原因造成的，最主要的是市场选择的结果，优胜劣汰，资质不高的经销商都被淘汰了。你像宝洁公司在整个俄罗斯那么大的市场，只有四名一级经销商，而在我们国家却有几百名经销商，而宝洁在这两个国家的销售额却相差无几（所以宝洁这几年来一直在优化中国大陆的经销商）。
以上我讲了这么多，这些都能说明什么问题呢？很简单，这些都说明，商贸流通行业和其它行业一样，要想生存，就必然先做强、再做大！其实在任何一个同质化程度很高的行业，做大和整合都是必然的趋势，在任何行业都一样。最起码在近期，资本还鲜有进入商贸流通行业的现象，但未来这是一个必然的趋势。十几年前，很少有人会意识到像苏宁、国美这样的生意模式会有多么大的前景，但是现在你看，像贝恩资本成为国美的第二大股东，而其其它许多国外的投资机构都在跃跃欲试。
所以，我们可以毫不犹豫的得出这样的结论：在中国的商贸行业，未来的存活者必然是那些积极进取、虚心学习、具备狂热的气质、有强烈的市场权力欲望、且能够尊重规律、尊重知识、尊重人才的经销商。凡是那些小富即安、甚至自以为是、骄傲自满、不思进取的客户未来必然是被淘汰的对象，而且我讲的未来，不是很久以后的几十年和几百年，而是就在从现在算起的十年之内，商贸流通行业必然会发生剧烈的洗牌，所谓强者恒强、弱者愈弱，这里就不是一个简单的愈弱，而是会弱到在这个行业无法生存。当然，我们这里指得强并不一定就代表大，一些现在貌似很大的经销商其实反而非常弱，衡量一个企业强弱的标准主要应该看它是否具备核心竞争力，那些没有核心优势的企业，哪怕现在销售额已经不小，其实只是一个貌似强大的纸老虎，我们知道纸老虎都不能算作强大。你像我以前合作过的一个武汉的经销商，他是湖北某知名地产白酒核心产品在武汉市内的总经销，一年的销售额也达到了3亿元人民币的量，但这个经销商管理一片混乱，内部腐败成风，而几位老板（他们是股份制公司）却每个都洋洋自得，自负得不得了，像这样的经销商，最长五年之内必倒，我做出这样的结论，都不会有任何的悬念。
哈哈，不好意思，扯远了。不过回到你刚才的问题上，为经销商咨询可能会被很多咨询公司看做一种类似于“鸡肋”性质的业务，我们也充分认识到这一点的弊端。但我们之所以最后还确定专攻这一块业务，是因为我们也看到另外两方面的激励人心的因素。首先这一块有巨大的市场需求，只是如何去发掘的问题。就像我们以前听说的一个日本企业准备去非洲某孤岛去开发鞋子市场的故事。派去的两个销售人员都看到了当地的人都不穿鞋子的事实后，两个人得出了完全相反的不同结论，最后持积极态度的那位销售人员取得了巨大的成功。其次，以前虽曾有部分咨询公司试图进入经销商咨询的市场，但他们都没有对这个行业进行过真正的深入研究，没有对行业走向的最基本的把握，更没有一套成型的解决方案。自然不会产生什么实际性的效果，反而在经销商群体中砸了整个咨询界的牌子。其实我们上面也分析过，对于经销商咨询，管理的成分实际大于纯营销的成分，所以经销商是一个综合性很强的系统工程，尤其一些纯粹的营销类咨询公司进来后，自然会感到很吃力。
记者：看来你们选择做经销商咨询，更是有备而入，那么现在最后再请您对广大经销商朋友讲两句，您最想说的是什么？
胡世明老师：这次简单点，我最想说的还是如下的两句话：第一，中国的商贸流通行业整合是必然的趋势，对于经销商来说，唯一的出路是先做强，形成自己的核心能力和战略；再做大，跟上行业发展的潮流。第二，最终胜出的肯定是那些有了一定的基础，具备强烈的市场权力欲望、尊重规律、尊重知识的新型一带经销商！
记者：谢谢您，胡老师，很感谢您在百忙中接受我们的采访。衷心祝愿東方盛公司生意蒸蒸日上，也祝更多的经销商朋友能在東方盛公司的指导下更快的领悟行业本质，迅速做强、做大，也祝胡老师工作愉快，身体健康！
胡世明老师：谢谢你！
胡世明：中国农业大学工学士、武汉大学MBA。资深营销专家、国内经销商问题研究领域顶级专家。東方盛战略营销顾问有限公司高级合伙人，总经理，首席营销顾问；《智商》杂志副总编；《新食品》产业研究所特约研究员；品牌中国产业联盟专家；资深实战营销专家，中国经济市场化的见证者；《中国经营报》、《销售与市场》、中国营销传播网等多家高端财经、营销类媒体特约撰稿人；前后15年销售管理、市场策划、高层管理从业经历；历任多家大型企业集团分公司总经理、市场总监、营销总监等职位；对国内民企的成长背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认识；适应快节奏、高负荷的民企运营，能为企业制定切身、合理的发展模式。专注研究领域：企业营销战略制定、破局营销、企业核心竞争力培育、企业内部管理提升、平衡计分卡的应用、区域性白酒品牌突围、快消品营销渠道管理、中国大经销商超速发展基因等。
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