精心设计的预测可以帮助管理者了解未来的各种可能

　　要有效预测，光考虑未来的各种可能是不够的，还要看到各种可能背后的推动力，即“为什么会这样”。许多公司只专注于有关未来的预测数据，而忽视了背后的原因，于是它们失去了对意外结果的把握。而一些著名企业在这方面做得比较出色，例如，在预测过程中，惠而浦(Whirlpool Corporation)的管理者提出未来的各种可能销售需求，描述了他们做这样预测的原因和背后的动力。同时，经理们也会影响部分驱动力，例如，他们可以与零售伙伴合作，以推动市场需求。

　　在了解未来动力过程中，对于背后原因的分析是一个有效的方法。例如，商业周期是影响家电行业需求的驱动力。它的主要度量指标是房屋开工率，它的确可以影响到家电产品的销售，但决定家电需求的背后还有其他因素，如失业率和消费者信心。不了解背后的各种驱动力，家电企业就无法对市场进行全面的预测。

　　要有效预测，我们需要认识到，专家的逻辑是靠不住的。专家智慧靠不住，怎么办？许多公司在集体智慧中寻找能力，同前者相比，这种智慧具有独特的优势。猜罐子里的糖豆数这个老游戏能说明这一点，在一个五十至六十人的班级里，群体猜测糖豆数的准确度通常高于单个人的猜测。预测团队需要有多个不同观点的人，只有这样才能揭示出未来的无限可能。

　　有时集体预测会笼罩在权威的阴影下，在预测团队中，人们在个人风格和自信程度上会有所不同。此时呼声最大或资格最老的人可能会占据主导地位，对未来最敏锐的人的声音则可能会被淹没。尤其是团队承受高压时，比如在火灾、沉船等事故中，占主导地位的人会走上台前，推动事物向他的预测方向发展，而群体智慧则失去了用武之地。所以，公司有必要鼓励预测团队成员挑战权威，大胆讲出自己的判断。

　　要准确预测，公司不必寻找预测明星，而是要培养一种气氛：让员工能够敞开心胸，公开讨论不确定性，质疑组织的偏见。这种气氛会让管理人员更容易认识和处理不确定性，而不必要么撒手不管，要么不懂装懂。在僵化的公司文化中，太多的经理忽视了这个世界固有的不确定性，没有考虑那些不可能的结果或是没有为应急计划投入足够的努力，而是过度依赖自己的直觉或数学模型，结果带来巨大损失。

　　企业必须培养一种坦诚的文化，鼓励员工正视不确定性，认识自己的偏见。此外，任何商业模型都是从假设开始的，要应用它们，就要寻求经验数据来阐明和挑战那些假设。没有模型是客观的，商业模型只代表着一个不确定世界中非常主观的看法。