南方水泥是中国建材快速发展的一个缩影
提到南方水泥,令人震撼。在过去三年,南方水泥联合重组150家企业,产能超过1亿吨,总资产超过400亿元,销售收入突破250亿元,利税超过30亿元,创造了不可复制的“中国建材速度”,堪称世界水泥史的一个奇迹。
但是,在赢得掌声与喝彩的同时,中国建材集团董事会也承受了不少的压力。2008年3月,一份题为《中建材是不是疯了？》的材料被送至国务院国资委高层的案头。撰写这份材料的一位市场人士在文中坦陈了他对中国建材集团高速扩张的忧虑,并对央企大规模扩张的动因进行了颇为偏激的推论。回忆这些往事,宋志平说,虽说批评过于尖刻,但他很感激,因为这都是出于对中国建材集团成长的关心。
中国建材集团为什么要采取联合重组这种成长方式呢？宋志平说:“中国建材集团要实现国务院国资委要求的做大做强的目标,就必须做水泥。因为中国水泥占建材行业GDP的70%。从水泥行业现状来看,中国的水泥产能规模已经足够大,几近于饱和,但是大而不强,生产过度分散,市场竞争非常激烈,必须通过联合重组的方式增加集中度,提高资源的配置效率,提升企业的竞争力,培育有市场领导力的大型企业起到良性带头作用。这决定了我们不能用常规的方式去做,不能再选择传统企业那样靠新建生产线增加产能、扩大规模的成长方式。中国建材提出启动两个轮子,就是资本运营和联合重组。”
2005年秋天,宋志平带领着他的团队,赴欧洲进行上市前的全球预路演,在与拉法基、圣戈班等世界建材企业巨头会谈后,对如何系统性地解决行业的问题和发挥自身的作用,思路更加清晰。
于是,中国建材集团董事会决定,采取基于存量整合的全新成长方式。何谓存量整合,就是一方面要加快产业结构调整,加大淘汰落后产能的力度;另一方面要快速推进组织结构调整,转变经济发展方式,实施大规模联合重组,促进建材产业从粗放式向集约式转变。
“作为一家央企,发展战略一定要遵循行业发展规律,着眼于系统解决行业共性问题,立足行业的共生多赢。”宋志平说,这些年他思考行业系统的问题比思考自己企业的问题还多。
2007年初,宋志平一行深入浙江等地考察市场,发现当地水泥企业技术先进,但由于区域行业布局不合理,企业竞争过度,价格被压得很低,全行业陷入整体亏损的困境。这种现象被称为带有贬义的“浙江现象”。
回到北京后,宋志平和董事们开始讨论联合重组的战略部署。他们认为,选择区域必须具备三个条件:一是这些区域的政府和行业协会大力支持央企通过重组地方企业推动地方产业结构的调整。二是这些区域内均无领军企业,市场竞争激烈。三是这些区域恶性竞争的行业发展现状使得区域内企业联合重组的愿望非常迫切。
浙江是首个突破口。2007年4月的一天,宋志平邀请浙江水泥协会会长李辛龙和浙江省最大的四家水泥企业的老总饮茶,齐聚位于西湖之畔的汪庄。从清晨直到黄昏,他们几个人几乎喝了整整一天茶,这在南方水泥的发展史上被誉为“汪庄谈判”。
第二天,原本准备赴马来西亚签署合作协议的尖峰水泥董事长退掉了机票;已经与一家意大利公司签署合作协议并支付了定金的浙江水泥董事长请对方结束尽职调查;虎山水泥的董事长谢绝了曾与其有合作意向的一家化工集团发来的邀请;三狮集团的老总也确定了联合的意向。他们共同决定与中国建材集团进行联合重组。
四家举足轻重的水泥企业大旗一举,占浙江区域半壁江山的几十家水泥企业也迅速联合在一起,牵手中国建材集团,奠定了南方区域水泥重组的坚实基础。2007年9月,中国建材集团正式宣布,市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。
现任南方水泥常务副总裁、原虎山水泥老总张剑星是当时的亲历者。他说,最开始是被宋志平董事长的感染力所吸引,他很理解人、尊重人,很宽厚。再一个就是中国建材集团的理念和制度很吸引人。比如不说“兼并收购”,而是提“联合重组”,看起来好像只是词语的转换,实际上是理念的飞跃,不是“拿钱走人”,而是平等共享。再比如“央企市营”,即企业资产是国家的,但是要市场化经营,这理念很现代。
不能不说,这些理念凝聚了董事会的战略和智慧。中国建材联合会会长、国务院国有企业监事会原主席乔龙德认为,重组不是一个简单的概念,战略、路径、采取的办法,以及重组以后采取什么样的管理方式、运行方式、管理体制和机制都很重要,是个配套的东西。中国建材集团联合能够成功,重要的是找到办法和要领,有把握科学发展规律的能力。
“重组后,首先是战略整合。谁来做？就是董事长和董事们在做。我们经常要到企业里宣传,战略只有一个,就是集团的战略,都得按照集团的战略去做。其次是推进文化整合,坚持‘善用资源、服务建设’的核心理念,坚持‘创新、绩效、和谐、责任’的核心价值观。第三,深入实施以KPI(关键经营指标)管理为核心的“三五”管理整合模式,运用对标管理和辅导员制度等整合方法,不断提升管理水平和经济效益。”中国建材集团董事曹江林说。