一个任务艰巨、复杂的改制重组案例

　　【中国糖酒网营销分析】“耀华的改制、重组、整合，是个系统性社会性的工作，我相信这一定是国企改制典范中的典范。”赵令欢说。

　　时间回到2006年。彼时，耀华决定引入战略投资人以启动主业改制。

　　这是最后的选择，出售、管理层收购不可行。“作为国有企业，管理层收购是不现实的”。而无论是出售给外资还是民营企业，都会伤害到当地人的感情。创建于1922年的耀华一度是中国玻璃工业的代名词，被誉为“中国玻璃工业的摇篮”。

　　但这个“民族品牌”在竞争中并不占优势。“尽管绝大多数年份是赢利的，但都是微利状况”。据曾经介入耀华股改的PE人士透露，有百年历史的耀华尽管在市场、技术积累等都颇有优势，“但我们去看的时候这些优势都未能转化”。

　　不过，它宣布引入战略投资人的决定依然吸引了诸多潜在投资人的关注。“法国圣戈班、日本板硝子（NSG）等国际一流企业，香港的第一东方集团(600811,股吧)（600811）乃至中国建材集团、信义玻璃等都表达了重组意向。”耀华董事长曹田平说，这个名单中也有弘毅。

　　1999年从河北省建材局副局长、党组副书记调任耀华集团董事长的曹田平说，耀华的改制，对无论哪一家投资人而言都困难重重，“我总结为既艰巨又复杂，还兼具一定的特殊性”。

　　首先耀华有着一切典型的“国有企业病”。一个小例子是，当时耀华两条浮法玻璃生产线上的工人是1600人，按照设计只要700名工人就能保证流水线的正常运作。整个集团就是一个小社会，“除了没有火葬场其他一应俱全”；仅制衣、运输、电视网络等在内的副业企业就有16家。“如何才能尽量降低改制对企业资产、员工所带来的震动？”曹田平说，这是一个很大的难题。

　　难题却并非只有这一个。2007年年初秦皇岛市国资委曾经请业内专家专门研讨过耀华重组的问题，在会后形成了三项原则：首先是改制不能造成国有资产流失；其次合作方要承诺将耀华的玻璃主业继续做强，且耀华玻璃这块品牌不能丢；第三则是要妥善安置耀华的现有人员。

　　“重组还包括了耀华集团与北方玻璃集团的有机整合。”曹田平说，还要实现新耀华的老区搬迁、技术改造。从2002年开始，秦皇岛就启动了玻璃产业的“退城进郊”，在郊区布局新的耀华高新技术产业园区。后者又衍生出了一个难题：玻璃厂的迁建需要庞大的资金量，“搬迁并不适合玻璃厂。”耀华集团总裁滕福泉解释说：可搬迁的部分只占总体资产的15%-20%左右。

　　无论是人员安置的补偿成本，还是退城进郊过程中的土地置换，“都涉及到国有资产，对作为上市公司的耀华玻璃（600617）怎么做补偿？”这又是另一大问题。“耀华的改制、重组、整合，是个系统性社会性的工作，我相信这一定是国企改制典范中的典范。”赵令欢说。

　　尽管如此，弘毅投资内部还是把耀华改制看作是一次“非常好的投资机会”。从2003年其投资江苏玻璃集团伊始，玻璃产业一直在其关注的视野中。弘毅的逻辑是：城镇化过程势必带动对建材的庞大需求，而玻璃是建材的一类。据相关数据，建筑用玻璃占到玻璃行业整体产出的70%左右。玻璃行业一直都在弘毅的关注视线中，却苦于“一直没有太好的投资机会”：有竞争力、排名靠前的玻璃企业大多已上市。