国际化战略需要打破“中国思维”
对于众多珠三角服装制造企业而言，2008年金融危机的那一年是最难熬的年份。而一向兜里不太带钱的匹克第二代掌门人、现任匹克CEO许志华却在2010年用事实证明了他可以为股民带来更多利润。
自2009年匹克正式于香港联合交易所主板上市之后，2010年匹克实现销售金额42.49亿元人民币，同比增长37.3%，每股盈利达人民币39.19分。
然而，尽管匹克在危机之中逆势上扬，但是仍无法忽视国际、国内体育品牌竞争已趋向白热化的事实。
今年上半年，包括匹克在内的中国运动品牌的增幅和新店开张数量都有所放缓，其中，“带头大哥”李宁还首次出现订货额的负增长。此外，因为担心匹克体育开拓境外市场致使营运成本上升，花旗日前下调了匹克体育的评级。
姚明退役是否会让匹克这个第一家“植入”NBA的中国运动品牌措手不及？随着向国际品牌的日益靠拢，匹克未来的企业战略会有哪些新的变化？匹克这个许氏家族企业如何适应上市公司的管理要求？匹克集团CEO许志华就以上问题接受了《中国经营报(博客,微博)》记者的专访。
专业化：不仅仅是篮球，而是体育运动
“中国企业家一直有思维的局限：他们认为外销就是"中国制造"、"帮别人打工"，一说到内销才认为是"建品牌"，好像外销和创品牌没有关系。”
《中国经营报》：大家都知道，匹克一直走的是专业化的道路,以经营篮球运动用品为主。前不久,作为匹克的代言人,姚明退役会影响匹克在NBA市场上的进一步投入吗？匹克如今的品牌形象是否有变化？
许志华：姚明退役不会对匹克带来很大影响，目前匹克已经拥有15名NBA球星代言人，匹克不仅与NBA官方，而且与NCAA（美国大学体育总会）都建立了商业联系，通过这些营销手段，我们希望创造一种拼搏、自信和乐观的价值观，将“更高、更快、更强”的运动精神传递给年轻人。
概括来讲，匹克的经营策略有两个：一个是专业化，即选择篮球作为匹克专业化项目。篮球的最高端赛事就是NBA，所以我们希望通过与NBA、NBA的优秀运动员以及NBA球队全方位合作来打造匹克的篮球专业化形象。另一个品牌战略是国际化，我们所有的品牌策略都是围绕这两个方面进行的。
《中国经营报》：现在，匹克除了赞助NBA等篮球赛事，对其他类型的体育项目也有涉及，匹克的“大运动生态圈”的战略是怎样的？这样做是否会有损“专业篮球”的形象？有些人认为,这样多元化的拓展可能会陷入品牌盲动，你怎么看待这个问题？
许志华：专业性不是指体育营销仅仅局限于篮球领域。之前我们将精力集中在篮球是有原因的，因为在资源不足的时候，就必然要求企业将精力集中在某一个项目上，从毛主席那里借鉴的一个经营策略就是“集中一点来突破”。不过，随着匹克上市、企业规模增加、预算增加，我们现在有能力保证在篮球营销的基础上将触角触及到足球、田径等其他新领域。这些运动与篮球运动不会有矛盾，它们所提倡的价值观都是拼搏向上的运动精神。国外很多运动品牌都是在起步阶段专攻某一项运动营销，做到一定程度后就会扩张到新的领域。不过匹克确实还没有可以将几项运动营销平行运作的能力，我们现在还是以篮球为核心，田径、网球、足球营销作为篮球的营销辅助。或许5年、10年之后，这几项运动营销也能与篮球营销齐头并进，从而丰富匹克的产品品类，增加匹克的营收额和市场占有率。
《中国经营报》：目前，各路运动品牌都在体育营销上下足工夫，竞争已经日益白热化，在这种竞争态势下，匹克又如何走出自己差异化的道路？
许志华：一个企业家每天都在思考的事情就是如何运用资源为企业经营目标服务。过去，中国企业家一直有思维局限：他们认为外销就是“中国制造”、“帮别人打工”，一说到内销才认为是“建品牌”，好像外销和创品牌没有关系。
这种思维定式是怎么养成的呢？因为我们习惯性地把中国市场与全球市场隔离。在目前中国的体育领域内，资源是奇缺的。受体制的限制，在大众喜欢的运动项目中，优秀的运动员太少。中国的夺金项目都在一些窄众领域，比如射击、体操和跳水，其实这些金牌运动员的市场号召力很低，但很多中国体育企业只会用中国思维，首先就找中国金牌运动员，也不管金牌运动员从事的体育项目是否是大众还是窄众。还有企业一想到足球就赞助中超，但问题是中超运动员的水平确实不行。
匹克突破了这种思维，把中国放在世界市场上全盘来考虑，学会调用国际资源，匹克不仅仅找中国的运动员，我们还找全世界优秀运动员。因为在国际市场上，篮球、足球这些大众项目里有很多优秀的运动员和优秀的组织，供给是很充足的，而供求决定价格。
国际化：不仅仅是品牌国际化，而是市场国际化
“如果没有在美国市场的投资，中国市场每年的增长和盈利也许就难以保证；而如果没有在NBA的品牌布局，匹克的高端、专业的品牌形象也不会如此深入人心。”
《中国经营报》：你刚才提到国际化，但在文化、消费习惯、消费者品牌认知等方面国外市场与中国市场存在很大的差异，匹克在打开国际市场的过程中遇到的最大问题是什么？又是如何解决的？
许志华：首先，国际化的过程会有很多风险，我们吃了不少亏。当时姚明加入火箭队，我就立刻想到匹克要赞助火箭队。但当时我不知道NBA的规则，就找了一个中介帮忙联系与NBA的谈判，后来就把钱都给了中介，实践证明这存在很大的风险，钱被中介私吞了，我们初次和火箭队的合作就这样“黄”了。我当时很着急，但是在美国所有的合作谈判都要预约，我自己无法直接联系上NBA。有一天，我得到一个消息：火箭队某天要在某医院做体检。我就一直在医院门口等，终于堵着了火箭队的总经理，从此和他们建立了联系。很多事情看似艰难，其实只要你敢迈出这一步，后面的事情就没有那么难了。现在我们已经在美国建立了自己的公司，我们跟美国所有主流运动员经纪人都保持了联系。不像过去人家挑剩下的才给我们，现在匹克在美国可以参与跟耐克、阿迪达斯的直接竞争。
《中国经营报》：匹克的2011年中期财报显示，营业额和毛利润分别较去年同期上升了24.7%和32.0%，均高于市场平均水平，但是此后匹克股价持续下跌，市值蒸发愈23亿港元，外界分析称，这是由于国际化战线拉得太长所致，你怎么看这个问题？
许志华：从中期财报中能看到，匹克上半年毛利达到9亿元人民币，与去年同期相比增长32.0%，而且上半年还有1.3亿元的现金进账，目前匹克手里的现金流达到26亿元，可以说我们的发展非常良性。
下半年，匹克要建立多个研发基地和生产基地，包括北京2000万元的研发基地，将按计划投资约人民币8000万元的福建和江西的两个生产基地。另外，山东省菏泽市生产基地建设规划也已经提上日程，该计划预计总投资将达到10亿元。随着这些工厂的建成投产，我们的产品线将更加丰富，产品品类将更加齐全，这将提升我们在各个细分市场，各个国家的竞争力，当然，也会给投资者带来更大的回报。
《中国经营报》：另一方面是对于匹克国际化前景的担忧，有人认为，匹克的境外投资太过激进，匹克是否会为此而调整国际化战略？
许志华：匹克的国际化战略是20年前就定下来的，在这20年里,我们做了充分的准备工作，包括品牌名称由之前的“丰登”改成“匹克”，构建国际化的管理体系。现在匹克已经在全球140个国家和地区进行注册，拿到了商标许可证，这是持续20年来的努力才做到的，非常不容易。
从赞助欧洲顶级的篮球全明星赛，到联手全球最好的篮球联盟NBA，签约基德、巴蒂尔等有国际影响力的球星，我们是一步一个脚印走出来的。包括在香港上市，也是国际化中尤为重要的一步，使匹克继品牌国际化之后，达成了资本的国际化，那么接下来就是要实现市场国际化。现在就是一个很好的机会，从美国市场的情况来看，现在市场疲软，因此房租比较便宜，美国有些地方的房租只有120美元/月，不到中国的3000元人民币的1/3。当然用工成本高一些，但是产品定价也相对要高。整体算下来，利润比较可观。
最重要的一个优势就是，经过前期的品牌铺垫，目前美国市场对匹克的品牌文化和理念还是比较认同的，关键看我们是否敢于去做。我认为现在正是进一步加快匹克国际化布局的机会。国际化这一步一定要跨出去，否则就只能陷入同质化的恶性竞争中。
《中国经营报》：铺垫了20年，匹克在国际市场上的表现如何？据了解，匹克所重点发力的美国市场，对公司总的收入贡献并不是很大，美国市场对匹克的意义又是什么？
许志华：目前，匹克的产品已经行销至欧洲、美洲、非洲、亚洲、大洋洲等5大洲70多个国家和地区，2011年上半年，海外销售额同比增长20.2%，占到匹克总销售收入的10.3%，这个成绩与国内同行相比，是处于绝对优势的。
不过正如你所说的，美国市场的占比还很小，而且，未来到底能在美国市场上赚到多少钱，说实话，我是没有多大把握的。但匹克的战略是通过美国市场带动全球市场，同样也带动国内市场，其效益不是说在美国市场能有多少回报，而是要产生辐射效应，换句话说，如果没有在美国市场的投资，中国市场每年的增长和盈利也许就难以保证；而如果没有在NBA的品牌布局，匹克的高端、专业的品牌形象也不会如此深入人心。
管理经：打破山头、不拘一格
我们现在正在学习如何平衡家族企业和现代企业管理矛盾，也正在努力转型，但是确实有挑战，关键在于一把手的思维。
《中国经营报》：在管理方面，你在采访中曾经提到过，“组织结构越简单越好”，那么匹克的组织结构是如何设置的？
许志华： 我现在正在思考的问题是企业的管理目标、企业规模与每个发展阶段如何匹配；企业的人才系统、绩效体系怎么与组织结构、与企业发展相匹配。也就是说什么样的团队结构才算最适合企业的结构。
过去我们的组织结构比较复杂，后来我们将整个组织分成了若干个小单元，每个小单元独立构成，独立考核，这样原来的一人负责就变成了多人共同负责。但是这种组织结构又带来新的问题，就是容易形成山头，而一旦形成山头就会有若干个风险在里面。但一旦打破这种格局，背后就可能出现没有人对此事负责的糟糕局面。
其实管理没有最好的模式，只能说在某个阶段都有一个最适合你的模式，但绝对没有一劳永逸的模式。所以在企业管理的过程中一定要强调透明性。匹克现在正在做ERP，让企业更加信息化、透明化。另外，匹克的传统内部模式是山头式的，比如A部门的员工到B部门办事情得先找到B的主管，这样沟通成本太高。现在我正在倡导建立一些项目小组，这些小组能够使得“各自为政”、“相互割裂”的部门直接联系起来。
《中国经营报》：作为家族企业，匹克的股权激励已经广泛渗透到基层干部，匹克是如何考虑的？如何平衡家族企业与现代化企业管理之间的矛盾？
许志华：主要目的就是想提高他们的组织凝聚力。我们的股权激励涉及到基层主管这一级，但还没涉及到所有员工。匹克本身是一个家族企业，我们现在正在学习如何平衡家族企业和现代化企业管理矛盾，正在努力转型，但是确实有挑战，关键在于一把手的思维。
《中国经营报》：匹克在急剧扩张之后所带来的内部管理问题也不容小视，在内部员工凝聚力的整合以及空降兵的磨合方面，匹克有什么具体的管理策略？
许志华：任何企业对人才的需求都是永无止境的，但是最重要的一点是人才首先要对品牌有认同感，他不能是投机的。
现在有很多投机的职业经理人跳槽速度太快，这样对企业的经营有很大的危害。因为企业管理都建立在人员的稳定之上，人员天天变，即使企业有再好的制度也是空的，有再好的想法也执行不下去。对于很多家族企业来讲，企业文化就是老板文化。在匹克提倡内部提拔。我们很多管理层、中层更喜欢从内部去培养人，提拔人。实在找不到人的话再挖脚。因为提倡这样的文化，我们的人员就会更加稳定，这与我们整个企业的经营思想是一致的。所以我们不需要每个人有非常多的想法，我们需要的是每个人按照自己的既定目标去努力执行。在中国最要命的一个特点是一个领导变动，底下全变动。这一变企业很多东西都积累不下来，所以还是要在保证稳定的基础上注入一定的活力。
我们下一步的目标就是希望能够找到更年轻的、更优秀、更专业的人才。比如说篮球经理曾经做过篮球记者或者篮球运动员，自己要懂专业。
我的理想是希望把匹克打造成具有世界影响力的百年老店。一直以来匹克是以亲情文化为特点的企业，我希望能够把亲情文化继承下来，同时在这个基础上加一些条条框框，设定好坏的判断标准