用执行力弥补品牌短板

　一个企业，尤其是快销品企业，在产品制造初期阶段，最让人头痛的是产品本身。当企业度过这个时期的时候，经常又被品牌所困扰。
    　消费者认同感不强，市场拉力不足等等。作为一个弱势品牌，如何解决来自品牌的困扰？
    　1.大量投入广告。弱势品牌在资金方面也不会多么充足，大量投入广告的可能性不大，何况，在广告日益泛滥的今天，广告的诚信已经陷入了危机。
    　2.多样的促销。很多企业的促销手段已经是绞尽脑汁了，不仅在促销方式上，在促销品的选择上也下足了工夫。但是，往往是促一促，走一走，不促就不走。
    　3.低价、降价。价格是最有效的促销手段，但降价对企业而言就是“放血”。但是，消费市场一旦认可你的低价，就会“成瘾”，一旦市场打开，企业几乎就没有提价的可能。
    　于是，广告不行，促销不行，降价也不行……弱势企业何去何从？
    　市场发展是有规律的，任何想突破这个规律的行为都会受到惩罚。任何一个品牌从上市到消费，再到习惯性消费都必须经历展示、认知、购买、认同等阶段。企业在经营自己的品牌时，必须脚踏实地地前进。
    　在展示阶段，企业要在有通路保证的前提下尽量扩大自己产品的售点，同时辅助以告之手段，如POP 陈列等，最大化地刺激消费者的触觉。在促成消费者的首次尝试后，企业就需要尽可能地获取消费市场的反馈，为改善产品提供信息。这些环节在具体执行中是复杂多变的，并且是很难具体执行到位的。企业为此也就很可能省略一些环节，直接抄捷径前进，往往会陷入首尾不能兼顾的地步。所以，企业不要走捷径。
    　另外，产品通过经销商进入市场是最省心省力的途径，但产品从企业到经销商，只是完成了单纯的货物转移，还没有形成真正的效益。企业是站在经销商的后面来做市场，经销商成了企业“攻山头”的敢死队，利益的维系难保厂商关系的平稳。所以，企业不能过分相信经销商。
    　弱势企业是无法做全国市场的，那么做好几个县或1－2个地（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）级市还是有可能的。将自己有限的资源聚集到几个市场上，精耕细作，总比撒豆成兵强得多。
    　就白酒而言，一个县级市的县城中，无非也就几千个售点，企业只要加派3－5名专业业务人员，按照专业流程拜访，并辅助以专业考核，把“攻山头”的任务交由自己来完成，经销商充当“地方部队”来打扫战场，占领阵地，那么企业不仅能充分接触消费市场，更重要的是在攻击阵形中变换了角色，避免了经销商“店大欺主”的尴尬。
    　生产的目的是盈利，盈利的手段靠营销，营销的过程就是满足市场的需求。企业与消费市场的联系不能单纯依靠通路连接。依靠通路作战，必须建立在满足通路利益基础上，与消费市场就隔了一扇门，信息传递上难免失真。这就需要企业强化一点——执行力。
    　1.员工永远不做“希望”的，只做企业“考核”的。打造企业执行力不能从员工的“自觉”入手，单纯的强调个人修养与素质可能会起到一些作用，但却不是根本作用。企业必须有自己成熟的培训考核机制，在告诉员工怎么做的同时，用“考核”这个标杆衡量他们的行动，不断指导，不断修正使他们的工作向自己的目标靠拢。
    　2.没有一只过硬的“铁军”队伍做保障，即使有再强大的品牌支持，也只能是“嘴硬脚软”。企业在构建自己的营销系统时，必须从细节入手，把自己的销售队伍打造成“流水线”，让每个营销人员都成为流水线的一个环节，明确职责，细化指标。
    　3.铁打的营盘，流水的兵，新人在创造执行方面有先天的优势。对于一个企业，基层营销人员必须保持流动，只进不出，或只出不进都不是好事情。这就要求企业必须有足够的培训力量和硬件保障，如：岗位标准、拜访记录、客户资料等，不能因为人员的自然流失而手足无措。
    　大品牌是每个企业都向往的事情，当一个企业把营销执行力打造成功的时候，其实，自己离大品牌也就不远了。如同足球比赛，品牌是“得势”，执行力就是“得分”，仅仅得势不得分的比赛是最尴尬的比赛。因为，只有得分才能赢得比赛。

来源：《华夏酒报》