深度营销成败启示录
从重视到放弃，A啤酒缘何败在深度营销？
［案例］
这是一则深度营销模式导入的失败案例。A是某地方性啤酒企业，面临行业白热化的竞争环境，高端市场面临青啤、燕啤、华润等巨头的挤压，低端受到地方小型啤酒企业低成本的竞争，传统的运营模式举步维艰。企业接触到深度营销模式，并在第一时间在几乎所有的重要市场引入深度营销。然而一个全新的运作模式成功引入并非一件容易的事情。由于厂商分工不清，推行深度营销模式首先就遭到了各级经销商的反对，习惯传统模式的经销商并不能接受新的模式，使得厂商矛盾更加突出。而为了推动深度营销，企业选择了替换部分经销商，并加大人员投入希望以自己为主进行深度营销模式的打造，但新加入的营销人员经验少，而老的营销人员则习惯了“找找客户、催催款、订订货、喝喝酒”的工作状态，形式主义严重，欺上瞒下的现象普遍存在，使深度营销成为了“花架子”，市场不能取得预期的效果。而这时企业没有分析失败的根源，却认为是“深度营销”模式的不对，将进行一半的深度营销模式中断，重新恢复到传统的经营模式。
虽然这个企业只是引入深度营销模式众多企业中的一个，但它的失败却是深度营销模式不能适应企业的典型，可以分析出部分企业引入深度营销过程中存在的典型误区：
※误区一：分工不清，主体不明
深度营销讲求的是厂商利益一体化，形成深度的战略合作关系，但是很多引入深度营销的厂家和经销商都没能深刻的理解这层关系，厂家认为终端、消费者的推动工作应该由经销商为主体完成，而经销商认为厂家做终端，拉动消费者是理所当然的，结果导致大量工作闲置没有人负责，导致深度营销成为了“看起来美丽，但没有人去执行”东西，不但不能取得好的市场效果反而还不如传统模式的效果。案例中的A企业在没有调查研究和厂商分工不清的情况下就盲目启动深度营销模式，结果遭至经销商掣肘。厂家和经销商不但没有形成利益共同体，反而加重了厂商矛盾。
※误区二：“撒大网，捕小鱼”
深度营销模式讲求的是“胜招不如求势，求势不如谋局”。因此在引入深度营销以前必要的工作是对市场进行战略性分析，做好战略布局，然后在重点样板市场引入新模式，取得成功经验和成熟队伍后，像果农采摘苹果一样成熟一个摘一个，把样板市场进行滚动和复制，最后实现全局性的深度营销。案例中的A企业盲目将并没有成功经验的“深度营销”引入绝大部分重要市场，结果造成市场资源平均投入，市场重点不清晰，几乎所有的市场都做成了“夹生饭”，使得一时间企业不能应付新模式带来的各种问题最终造成了严重的后果。
※误区三：“拔苗助长”
深度营销模式中的一个关键是进行企业的价值链整合，即：供应商价值链、渠道价值链和买方价值链的整合，这三方的价值链互相适应互相支持才能实现企业深度营销的模式。酒类行业由于受到工艺、产能等因素的制约，很多引入深度营销的企业眼睛紧紧盯着渠道、终端和消费者，在市场进行了有效撬动后，市场的需求增大，最后阻碍企业发展的却是供应链体系，导致产能不够，产品质量下降，使本来来之不易的市场轻而易举的丢掉。因此企业在进行大规模改革的时候要一定根据自己企业的现状从实际出发，不能“拔苗助长”，重蹈“秦池悲剧”。
需要强调的是，深度营销并不是一个简单的、单纯的营销改革，它涉及到企业的战略、管理、流程、市场、生产、人力资源等众多的要素，比如案例中的企业，盲目大面积开展自己并不熟悉的深度营销模式，就造成了人力资源等其他相关资源的严重不到位，是改革失败的重要原因。
※误区四：“三天打鱼、两天晒网”
深度营销虽然在短期内能够取得一定的市场效果，但是更大的市场效果以及深度营销真正的价值是需要用长期不懈地坚持才能够发挥到最大。案例中的A企业在引入深度营销的过程中表现得过于急躁，岂不知“心急吃不了热豆腐”，市场基础工作还没有完成的时候就急于求效果，甚至认为深度营销没有效果选择放弃，可以说这种企业本身就缺乏明确的战略规划，回首众多的成功企业，绝大部分都是向着一个明确的方向坚持不懈地做，边做边改进，最后才取得成功。
力加啤酒战广东，深度营销五大关键点演练
虽然深度营销模式在酒类企业中的引入有一些失败的案例，但是大部分引入深度营销模式的酒类企业还是取得了比较的长足发展的，金六福、劲酒、国窖·1573、长城、三得利酒业、衡水老白干等这些知名酒品牌的市场运作的无论是在全国市场的成功还是在区域市场的成功，他们的运作或多或少都存在着深度营销的精髓。
在中国天气最热，啤酒消费季节最长的广东地区，珠江啤酒的强势地位勿容置疑。然而近年来，一个原来名不见经传的“小品牌”——力加啤酒在广东甚至广州却给“珠江老大”带来了不小的麻烦。面对“珠江老大”，力加啤酒如何做到以弱胜强，以少胜多呢？力加啤酒成功的深层次根源则是采用的深度营销模式并准确地把握了深度营销模式的几个关键点。
关键点一：“胜招不如求势，求势不如谋局”——市场战略布局与资源的有效、集中投放
［案例］力加啤酒产自海南岛，由于地域的特点，力加啤酒冲出海岛的最大屏障就是要突破“珠江老大”已经形成的“包围圈”。力加啤酒花费大量精力对广东市场进行了细致的调研和分析后发现，珠江啤酒真正强势的地方主要集中在珠三角地区，而对于距离海南省比较近的粤西地区，尤其是湛江地区珠江虽然也是第一品牌，但其市场势头并不是不可撼动，而这里恰恰是距离海南最近的地区，有大量的海南人聚集在这里，这些人都是力加啤酒的忠诚消费者，况且在这里无论从运输配送还是人员调配等诸多方面力加啤酒都具备有利条件。面对这种状况，力加啤酒果断确定第一个重点市场——湛江，并确定了从湛江向东滚动发展的深度营销战略。
针对湛江市场，力加啤酒几乎集中了企业所有能用的资源，将湛江划分为几个区域，以酒店终端为龙头，多渠道并进，无论终端生动化陈列用具、开瓶费、促销员、业务员、社区服务员、车辆等等几乎都是“按需投入”，如此大规模、大力度的投入使得一时间力加啤酒似乎在湛江无所不在，形成了强势的影响力，求得了一个志在必得“势头”，而这种“势头”使得湛江的各级经销商纷纷从“观望”转向“参与”。而经销商资源的推波助澜使得力加啤酒更是势如破竹，在湛江打了“珠江老大”一个措手不及，迅速抢占了大量的市场份额。
［分析］中国幅员辽阔、地大物博，全国各地的生活习惯、消费习惯、市场竞争状况都存在比较大的差异，因此当一个企业运作一个区域市场的时候，对目标市场的解读、分析，形成合理市场战略布局是必不可少的，而只有在合理科学的市场战略布局的基础上才能实现资源使用的有的放矢，集中、有效的投放。
“集中优势兵力，各个击破敌人”，任何一个企业的资源都是有限的，都不可能在任何市场按需投入。从力加湛江之战我们可以看到，只要在小区域市场上合理布局，化作“钢钉”同样可以在局部击败“大如牛”的行业巨无霸。
关键点二：好钢用在刀刃上
［案例］力加啤酒在湛江抢滩成功后，自西向东滚动发展，取得了不错的战绩，但是对于力加啤酒而言想要巩固已经取得的市场成果，拿下辐射力强大的省会广州市场就是必然之举。
广州，无论从投入的成本还是市场的规模都是湛江的数倍，就算倾尽力加啤酒的所有市场资源也不一定能够在广州市场讨到便宜。力加啤酒形成了两种运营思路，一种是“中心造势、周边取量”，另一种是“农村包围城市”。力加啤酒在仔细分析了自己的企业状况和广州的市场状况后，确定了更适合自己企业资源投入的“农村包围城市”方式，从市场投入成本相对较低的广州周边启动，逐渐渗透向中央城区的战略。在运营策略上更是采用了餐饮先行，其他渠道跟随并进的策略。餐饮终端启动后，大量的促销员身着精美促销服装出现在广州周边区域的绝大部分标志性餐饮终端，赠品、赠饮、抽奖等促销招数接踵而至，使得原本只识“珠江”的广州消费者逐渐认识了“力加啤酒”这个品牌，并为力加啤酒的促销和服务打动，成为了力加啤酒的消费者。
而力加啤酒直到在广州周边取得了市场基础，才从容的进入广州市区。面对市区，从促销员到终端生动化，力加啤酒的目的是声势而并非利润，勤奋纯朴的海南人用他们的辛勤创造了“令人骄傲的声势”，虽然在广州市区整体销量还较“珠江老大”有较大的差距，但在声势上却并不输给珠江，而正是这种声势和快速向上发展的“势头”给广东其他市场起到了有利的支援，稳定了其他地区的市场地位。
［分析］俗话说“好钢用在刀刃上”，这句话在酒类市场营销当中可以做这样的理解：把最好、最多的资源投入到最能产生市场效果的地方。在很多企业引入深度营销后，即使做好整体市场的战略布局后，还是会对目标市场找不到突破方法，在进行目标市场投入的时候还是不能有效的集中，而这时如果遇到较大的市场阻力，可能造成“竹篮打水一场空”的结果。那么突破目标市场究竟应该怎么做呢？
第一， 中心造势、周边取量
通常适用于市场竞争焦灼，竞争对手群雄割据的普通省会城市或对周边市场具备较强辐射能力的地级城市，这种城市的市中心一旦形成较大的声势，会对周围辐射范围内的区域市场形成有效影响和推动。而作为资源投入而言，如果能产生大面积的辐射作用，资源的投入产出比就会比较高，产生的效果也就更好。因此对于这类型的市场，通常的投入重点是中心城区，而利润来源却是来自辐射区域内的市场，并非中心城区，广州是珠江啤酒的大本营，其壁垒之厚难以想象，因此作为想要“以弱胜强”的力加啤酒而言，选择这种方法无异于以卵击石。
第二， 农村包围城市
通常适用于应对壁垒型市场或费用非常高的中心城市，这种城市的中心区域通常是竞争对手优势最大、壁垒最厚或者费用最高的地方，强攻中心区域往往对资金实力及综合能力有较高的要求，且资源投入风险较大。对力加啤酒而言广州就是这种城市，因此先期选择周围的市场难度相对较小的、市场撬动机会较大、风险较低的市场进行投入，成功后逐个突破滚动，最终形成对中心区域的包围，在周围市场站稳脚跟后，利用周围市场创造的利润，再集中力量攻占中心区域，这才是力加啤酒的现实选择。
关键点三：滚动、渐进、持续市场发展方式——“系统”和“节奏”是关键
［案例］力加啤酒冲出海南，湛江的成功则是成功突破的第一步，这对于力加啤酒整体的市场发展有着关键性的作用。而湛江成功之后自东向西的滚动发展才是力加啤酒真正的突破成功，在这一系列的滚动发展中力加啤酒把握的系统和节奏是其经验复制成功的关键。
在滚动过程中，无论是茂名、江门还是中山市场，力加啤酒都遵循着解读市场，制定有针对性地营销策略，从企业的实际出发，系统的复制成功经验，并没有“盲目冒进”或是“龟缩不前”，在整个滚动发展过程中，力加啤酒的企业资源始终保持在一个合理的负荷限度内没有透支，也没有浪费。这种成功的滚动发展可以说是“深度营销”滚动、渐进、持续市场发展方式的深刻体现。
［分析］滚动、渐进、持续的市场发展方式是深度营销取得样板市场后的进一步发展步骤，也是深度营销模式逐渐在市场上普及的重要的过程，在这个过程中，“系统”和“节奏”是最关键的要素。
任何一个引入深度营销取得样板市场成功经验后，都十分迫切的需要复制和大面积推广，在这个时候最容易犯的错误就是“被胜利冲昏头脑”从而忽略制约企业发展的一些其它要素，甚至忽略“详细调研、精心准备、合理布局”的必备工作。
系统：一个区域市场运作的成功，并不是某一个单独的招数奏效的，因此在成功经验的复制过程中，一定要重新审视待复制的目标市场，分析市场的特点，进行系统地复制，特别值得注意的是复制成功经验的过程中，由于更多的精力占用到新的目标市场，因此非常容易忽略深度营销模式已经成熟的市场，导致原本样板市场份额的下降，最终“丢了西瓜捡芝麻”。
节奏：复制过程中要注意常规的市场淡旺季节奏，不要“逆水行船”之外，特别要强调的是要根据企业本身的资源来决定复制的规模，如果市场开发的容量远远大于企业相关要素（如人力资源、资金、生产、配送等）的承受能力的话，仍然会出现深度营销模式中后期“滞胀”现象（即其他相关资源供给不足现象），就会出现俗话说的“贪心不足蛇吞象”后果。
可以说力加啤酒在滚动过程中对于系统和节奏的把握是深度营销滚动、渐进、持续市场发展方式的典范。
关键点四：完成客户关系转化，进行明确的厂商分工
力加啤酒在市场精耕细作的同时并没有忽略区域市场运作平台的建设，与力加啤酒合作的绝大部分经销商都能感受到力加啤酒对自己的重视，以及厂家对自己的支持，很多经销商通过与力加啤酒的合作大大提升了自己的网络质量和管理水平，湛江的力加啤酒经销商之一黄先生颇有感触地说:“做力加赚钱是一回事，关键的是与力加的合作真的让我们感觉有了方向，公司现在的管理水平，与“客人”（客户）的关系可以说有了质的变化，大家知道要做什么了”。
厂商一体化共建区域市场运作平台是深度营销工作的一个重要组成部分，在这个平台上厂家办事处（分公司）和经销商分别承担不同的工作和责任，如果分工不清就会导致市场工作不能落到实处，使深度营销的具体工作变成“雾里看花、水中望月”，模模糊糊，得不到最有效的落实。力加啤酒在取市场同时有效地解决了内部的动力问题，经销商积极性不断提高，管理能力不断提高，配合度不断提高，市场方向明确，厂商分工明确，这才使得市场效率不断的提升。
关键点五：强调发挥组织的力量，注重营销队伍培养
［案例］在力加啤酒攻城拔寨的发展中，队伍的执行力和工作热情是力加啤酒能够顺利复制成功模式的关键中的关键，广州的某个酒店老板感慨地说：“力加啤酒的业务员几乎天天都来我店里，有什么事情帮我们解决的速度相当的快，在我们店里我还没有见过像力加啤酒促销员这么能干的，好像不知道疲倦”。
是什么能让力加啤酒的人如此具有热情的工作，力加啤酒为什么没有在市场快速发展中出现最常见的人力资源短缺的现象呢？其关键就是力加啤酒在市场发展的同时没有忽略队伍的培养和机制、制度以及文化的建设。在力加啤酒工作除了有竞争力的薪酬之外，员工能够得到学习、锻炼并能看到自己一条明确的发展道路是力加啤酒员工保持工作热情的关键所在。
［分析］任何一个企业的发展都必备的一条生命线就是人力资源线，深度营销模式需要大量有经验的营销人员，而随着目标市场的增加，营销人员不断增加，营销人员的数量激增势必带来管理的难度，所以在这个时候更需要企业在组织管理上更加重视，帮助营销人员规划职业生涯，同时规范管理制度，培训制度、建立有动力的激励机制等，以保证营销队伍的稳定和成长。如果在深度营销模式成功，并高速发展时期出现大规模的人员不稳定，则无疑使企业变成了一个人才培训中心，为其他竞争对手作了嫁衣。避免“前人栽树,后人乘凉”同样成为深度营销模式中后期企业不得不重视的关键。
［编后语］
企业处在不同的发展阶段,需要以不同的要素为核心，对于酒类企业而言，深度营销是企业从粗放式经营向精细化经营的最适合的营销模式。但是作为企业一定要根据自身的基本情况和所面临的市场状况来抉择是否采用深度营销模式，不要盲目的照搬照抄，否则只会得不偿失。(作者为北京和君咨询公司资深咨询师。编辑：赵建英)
来源：《糖烟酒周刊》