青岛啤酒：广西市场力挽狂澜记（二）

收复失地: 转变观念是关键

　　1、转换角色: 向竞争对手学习，“漓泉”是值得尊重的。

　　“从战略上藐视对手，从战术上重视对手。”首先，应该清楚地界定青岛啤酒在广西市场的角色。从全国市场来看，青岛啤酒是领导者，而在广西区域市场则非如此。正是由于这种领导品牌的惯性思维，没有对竞争对手形成足够的重视，才让青岛啤酒在区域市场遭遇了困境。奇正团队认为，要取得未来战略的成功，首先要摆好自己的位置和在市场中的角色，青岛啤酒应该对竞争对手有足够的尊重，并从心里面向竞争对手学习，丝毫不倦怠。

　　在我们对竞争角色的界定中，在广西市场，漓泉啤酒就是领导品牌，市场份额截至2006年初高达70%，而青岛啤酒仅为26%。作为挑战者，就该做挑战者应做的事情。这是一个事实，而非习惯。

　　2、明确战略导向，而非数字导向。

　　青岛啤酒进入广西市场，是为了获得更大的市场份额，这是一个长期的战略目标。我们在对战略导向的界定中，提出市场导向、资源导向、目标导向三种导向。仔细看待青岛啤酒在广西市场的内外因素，资源导向应该被作为主要的考虑对象才更合理。只有真正了解自己本身所具备的比较优势资源，才能够更好地将核心优势转化为利润。

　　3、多品牌战略，大胆起用万力。

　　古代军事法则告诉我们，胜利在很大程度上取决于对兵器的使用，是用火攻还是用弓箭，兵器的选择往往决定了胜负。我们认为，在现代市场营销中，营销的成功始于产品，产品的多品牌组合实施具有不可估量的效力。产品及品牌如兵器，是取胜之关键。

　　从品牌来看，啤酒是区域性消费特点明显的产品，青岛啤酒作为全国性品牌，强龙难压地头蛇。而万力啤酒曾经的辉煌，给广西的消费者留下了美好记忆。青岛啤酒一味为了主品牌扩张而忽视万力啤酒所潜在的品牌能量，无疑为失败埋下了定时炸弹。万力品牌是青岛啤酒在广西的一大潜在优势。因此，根据资源导向的思考，起用“万力”构成了青岛啤酒在广西市场复兴的关键战略决策。

　　4、落子南宁，构建强大基地市场。

　　拿下南宁市场，就能取得广西市场整体的战略主动权与话语权，也就取得了扭转局势的先机。“一子活，全盘活。”

　　为配合拿下南宁市场，奇正建议青岛啤酒先佯攻桂林，打乱“漓泉”固有的与“青岛”阵地战的思路。且桂林是旅游城市，外来游客多，对“青岛”的认知高于“漓泉”，有市场可行性。

　　在百色、崇左及北部湾地区，“青岛”有30%左右的市场份额，而且这些区域离“青岛”的工厂很近，应加强其造血功能，成为南宁扎实的“后院”根据地。

　　对于河池、玉林等双方等距离区域，建议做一个系统，使其成为尖刀，从系统上蚕食“漓泉”，形成“青岛”的单一竞争力。

　　5、三步走战略目标大构想。

　　我们在对广西市场进行为期一个月的深度调研后，提出以南宁为根据地市场，桂西及北部湾地区为后援市场，用一年时间实现南宁市场格局转变，用两年时间实现桂西及桂西南市场的胜利，再用两年时间实现桂中及桂东北市场的胜利的规划。

　　而打响南宁市场的第一枪，战略意义非常重大。　　

　　自下而上的策略支持

　　战略的思考与制定，需要落地实现，而实现战略的方法，是自下而上的策略制定与执行。奇正沐古认为，战略的成功取决于战役的成功，正如三大战役奠定了解放战争的胜局。战役与战术是营销的下半身，需要更靠近市场的思考，从关注市场、关注消费者、关注竞争对手来寻找策略的突破。在“青岛”与“漓泉”的战役中，我们采取了以下的战略:　

　　□ 棋局原理: 运用“中”的精神，下好每个第一步，最大限度发挥每个棋子的力量；

　　□ 水波理论: 在南宁建立根据地，在各个环节，分布蚕食“漓泉”，挤占“漓泉”，将其逐步挤出；充分审视每个市场机会，做到无孔不入，只要有机会点，就做到最好；

　　□ 叠杯原理: 利用奥运、“梦想中国”等传播资源，将传播聚焦到原生、纯生、优质这样的中高端品牌上面，给产品穿上皇帝的“新装”；

　　□ 战斗机式的产品组合: 制定科学的产品策略和价格策略，寻找或开发战术产品，开拓新市场机会；

　　□ 渠道梳理与产品对应: 进行渠道梳理，把相应的品种推到对应的渠道上；

　　□ 用活、用好大客户: 分析不同大客户的特点，发挥大客户优势，用好并用活大客户；整合商业资本为产业资本；

　　□ 区域产品策略: 在不同的区域，推不同的产品品种；适时实施本地化；

　　□ 感性Marketing: 从理性定位向感性传播转变；更娱乐化、更亲近、更亲和、更互动。