精细化服务营销：寻找利润新水源（下）

　公司附近近来新开了一家餐厅，新张促销的优惠是消费一百送一百。于是一帮同事抱着好奇心决定去换换口味。餐厅生意很好，出品也非常快，可是服务人员人手很紧，从落座、上茶到上菜，几乎每次都需要我们叫上三四遍。最让人难以接受的是：某道菜的味道明显有异常，于是我们招呼站的离我们最近的服务员。服务员冷漠地看了我们一眼，说：“你们这桌不是我负责的。等一下负责你们这桌的那个就过来了，你们跟他说吧。”我们耐心地等了五分钟之后，另外那个服务员才出现，他给我们的解释是：“这道菜的原料来自湖南，所以和我们平时的感觉不太一样。”很明显，这不是一个可以让人接受的理由。“那你们经理在吗？”我们接着问。
　　十分钟后，经理出现了，他很冷静地端起菜，闻了一下，同时听我们七嘴八舌的话。没有解释、没有道歉、没有解决方案，经理拿着菜走了。刚才的服务员再次上场，他建议我们可以换一个菜或者重新做一份刚才的菜。

　　离开的时候，我们都决定以后不再光临这家餐厅。

　　尽管这位老板并没有付我们任何的咨询费用，我们都不由地想要多事替他算上一笔：气走一个顾客损失有多少？

　　在培训课室里，我们常将用一个算式来表达这个主题：

　　100-1=？

　　每次列出这个算式时，下面聪明的学员总是热闹地抢答：“当然不是99啦，肯定是一道脑筋急转弯。等于0吧，细节决定成败。我们销售、服务中的任何一个细节都会让我们前功尽弃。”

　　其实，朋友，这不是一道脑筋急转弯。我给这个公式右边填上的答案是：-200。它意味着：我们销售、服务中任何一个细节的失败，都有可能导致我们销售的最后失败。可是，这还不是最严重的。更严重的情况叫做“客户资源污染”。想想对你的产品、服务留下恶劣印象的客户他们会怎么样？下一次，当他从不同渠道接触到你的产品、服务时，会立刻摆出某种心知肚胆的专家姿态：这家企业的东西不行，服务也跟不上。从上次跟他们的接触就可以看出来了。我是坚决不会购买的。

　　而且，你以为客户会发神经一样自言自语吗？不会的。他会把自己的这种负面印象告诉身边的家人、朋友、同事。而在这些亲密的社会关系中，他的影响力是无论如何都大于素昧平生的你。我们无法统计被诱导的朋友、亲戚会再把这种负面的信息传递多大的范围。所以，丢失一名潜在客户并不仅仅意味着我们丢失了一名潜在客户。有个著名的公式叫做“1：250”，它认为在每个客户的背后，都会直接、间接影响着250个人。所以，我们最后给出的公式为：

　　100-1=-200

　　我还有一个故事可以佐证。美国一名妇人每星期都会固定到一家杂货店购买日常用品，在持续购买了3年后，有一次店内的一名服务员对她态度不好，于是她换到其他杂货店去买东西。

　　12年后，她再度来到这家杂货店，并且决定要告诉老板为何她不自到店里来购物。老板很专心地倾听，并且向她道歉。等到这名妇人走后，她拿起计算器计算杂货店的损失。假设这位妇人每周都到店内花25美元，那么12年她将花费1.56万美元。只因为12年前的一个小疏忽，导致杂货店少1.56万美元的生意！　

　　如果你照顾好你的顾客，他们自然会来关照你的生意！

　　很多时候，企业往往把照顾客户、提供优质服务的重担压在销售、服务等前线人员身上，他们并须以自己的方案来影响客户对品牌、公司的看法。可是，诚如我们前文所讲的，员工不过是我们的内部客户，在他们自己都没有被很好服务的情况下，怎么可能去很好地服务客户呢？

　　摆脱分散的职能化，建立服务营销From EMKT.com.cn的体系，是实现企业承诺、保证各个接触点上的客户都能被满意的服务的根本。我们必须将服务营销以系统的方案来解决。这就要求我们创造一个无缝隙的“精细化服务营销”公司。“精细化”意味着：服务营销不是一个虚无泛化的概念，我们必须将之镶进我们各个部门的日常流程中，研发出适合于我们企业的工具、应用系统，细化、量化、流程化、协同化、严格化地实现我们的服务营销，以此来挽留老客户，开发新客户。

服务实践：顾客服务的十条戒律

　　1. 要激活客户……要问顾客他们想要什么，并把它一次次地给他们。

　　2. 依靠系统，而不是微笑……说“请”和“谢谢你”，并不能保证你第一次、每次都做对事情了，只有系统能保证这点。

　　3. 少承诺，多做事……顾客期望你遵守诺言，做的要超过承诺的。

　　4. 当顾客问你的时候，回答总是“是”……不断如此。

　　5. 辞退你的检查人员并取消顾客关系部……与顾客打交道是每一个员工都必须有处理抱怨的权力。

　　6. 没有抱怨，但某件确实是错了……鼓励你的顾客告诉你，你做错了什么。

　　7. 度量每一件事……垒球队这样做。足球队这样做。篮球队这样做。你也应该这样做。

　　8. 工资不公平……像合伙人一样地给人们支付工资。

　　9. 你的母亲是对的……向人们表示尊敬。有礼貌，这样做总是对的。

　　10. 日本人他们……学习怎样做是最好的，使他们的系统成为你自己的，然后改进他们的。

　　资料来源：Paul B. Brown and Carl Sewall，Customers for Life（New York：Bantam，1998）

　　我们来比较一下如何通过精细化服务营销为商品实现增值：一杯速溶咖啡的价格不过一元人民币，二十四小时便利店将当日咖啡卖到了五元人民币，而在同样的市场上，一杯星巴克则卖到了三十元人民币。

　　同样是咖啡，企业从中获取的利润却有着天壤之别——还记得我们在开篇所提到的中国鞋厂和意大利鞋厂价格对比吗？这其中的差异是什么呢？

　　从IBM到通用电气，从星巴克到街头咖啡店，从全球性大型企业到区域市场的中小型企业，服务营销所创造的价值被越来越广泛地注意。因为，越来越多的现象让大家发现：服务营销可以创造利润、服务就是利润。

　　一方面，日新月异的科技让企业难以以单纯的技术优势来获取市场份额和利润，另一方面，越来越见多识广、采择多多的客户在不断提高着他们的采购标准，他们不仅希望购买到优质的产品与技术，更希望获得全方位的问题解决方案。

　　2000年，通用电气就曾计划通过服务来创造75%的利润。当时的新任产席执行官杰弗瑞•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）继续坚持向服务业转型。在他的战略中，通用电气为顾客提供更大范围的专业技术和服务，使它更具产能和竞争力。2004年，服务与顾客战略驱动了通用电气在四个核心领域的两个大获成长：科技与全球化。

　　哈佛商学院的研究构建了“服务利润链”（Service Profits Chain），将内部服务与员工满意度、顾客价值以及最终利润相联系。我们来看看模型：