日春，铁观音行业发展标杆
在笔者看来，日春掌门人王启联身上那股强烈的“和”气与日春在铁观音茶行业的王侯霸气形成强烈的反差，或许，这就是道家“无为而治”和儒家“内王外圣”的茶界反映吧。正如王启联信奉的儒、道之说一般，日春对铁观音事业的经营，已经不再仅仅是一盘生意，而是上升到了一门哲学，一种人生和经营境界……！
茶业经营事业的三重境界
王启联结合自身10多年的铁观音营销生涯，对铁观音茶业的经营形成了自己独特的见解和经营观，他把铁观音事业的经营跨度总结成三个阶段，三重境界。企业主在不同的阶段需要扮演好不同的角色，才能像蚕蛹一样由虫化蝶，实现自我升级与蜕变。
技术专家做产品
茶企经营的第一个阶段是产品阶段。在这个阶段，企业经营刚刚开始，除了为客户提供优质的产品之外，茶企几乎不能够给客户任何其它方式的回馈，无论是品牌增值还是人文价值观念，这一切茶企都无法企及。因此，在这个特定的阶段产品好不好决定了茶企的经营成败，这也是茶企唯一的核心竞争力。在这个阶段，茶企的老板必须无条件成为一个技术专家，必须亲力亲为的挑选、拼配、研发出一款又一款的好产品来满足客户最基本也是最重要的需求，当好了技术专家，企业的产品才会有保障，企业的经营才能得到持续发展。
相对于日春来说，1993年—2002年这10年就是其至关重要的第一阶段。在这个阶段，以王启联为代表的王氏兄弟是当之无愧的铁观音技术专家，身影频频出现在各类茶王大赛和茶叶上市等重要场合，在业界享有盛誉。
管理专家做经营
2003年以后日春逐渐进入企业的第二个阶段，也就是快速发展阶段。在这个阶段，原本最重要的产品退而居其次，仅仅成为企业存活的基础，企业的经营管理上升为影响日春进一步发展的关键。这个时候，日春已经拥有了近30家的自营门店，可以说在事实上已经成为门店数量最多的铁观音品牌。但是，无论从品牌知名度还是影响力、赢利能力各个方面，日春都比其它一些门店少得多的同行要低一些。从产品方面去找原因无疑是行不通的，王启联甚至发动30多个门店做过一次声势浩大的市场调查，希望能够找到问题的答案，但几乎所有客户都反映日春的产品非常的地道，品质没得说。问题逐渐浮出水面，日春在品牌的经营管理、企业内部经营管理和门店的营运三方面不如一部份竞争对手，导致价格上升乏力，客户维护较弱，单店营业收入无法大幅提升。
找到问题之后，需要的就是寻找解决方案。王启联从自身的时间安排表上找到了解决问题的钥匙。作为企业的负责人，他没有做到与时俱进，结合企业的升级进行自身角色的转换，当日春门店超过30间时，王启联并没有把主要的精力放在企业经营管理上，仍然醉心于担任日春的“技术总监”，亲力亲为的把控着日春的产品品质。事实上，通过10多年的持续积累，产品品质在日春已经相当稳定了，无须再投入过多的资源和精力。
于是乎，王启联开始了自身角色的第一次转换，从一个技术专家转型为一个管理专家，很用心的学习每一个管理方法，大力推行制度化、标准化——导入科学的管理软件，完善门店的品牌形象，狠抓门店管理和培训。日春从2006年开始在行业内率先编写“日春标准”，以更繁杂的工序和标准来约束自己，要求自己就是一个有力的例子。
在经营重心和自身角色成功转换之后，日春的品牌形象开始迅速提升，门店的赢利水平也一日千里。日春开始进入了品牌成长上的第一个黄金周期，从2003年—2007年这4年是日春发展的黄金四年，在这4年里日春的产值翻了10倍以上，品牌增值更是不可估量。甚至有人说，每一间日春的门店，无论是形象还是经营管理、赢利水平，都是铁观音行业未来五年的一个标杆。
品牌专家做事业
日春的愿景是成为百年品牌，是把铁观音经营从做生意上升为做事业。因此，日春需要兼顾企业的短、中、长期利益，统筹安排每一个阶段的工作重心。
进入2008年之后，日春开始进入品牌发展的第三个阶段，也就是企业的成熟阶段。在这个阶段日春需要解决的问题是如何塑造一个兼具良好产品体验和消费内涵的品牌，令日春成为铁观音行业的领袖品牌，间接影响、促进铁观音行业的快速发展。在此目标之下，王启联很有必要进行第二次角色转换，从一个管理专家转换成一个品牌专家。管理专家主要的重心在于内部流程和资源整合，而品牌专家则更多的体现为企业外部资源的整合。
为了促进铁观音产业再上新台阶，日春在国家尚未出台铁观音标准之前就组织业界专家自发编写了《日春铁观音标准》，以远远高于行业结惯例标准的流程来保障产品出众的品质，这一点强烈的展现了一个行业主流领袖品牌应有的责任感和使命感；此外，日春还加大了品牌投资力度，斥巨资兴建“日春闽南文化馆”，举起了传承铁观音文化的火炬；日春在其它方面也开始了对品牌的系统管理，积极参与公益性事业，利用自身优势协助行业发展，通过做大日春品牌间接推进铁观音产业在全国茶叶领域的影响。
日春的每一个举措都兼顾到了企业、行业的短期利益与中长期利益，日春的经营业务正在越来越明显的从一种生意变成一种事业、一项追求……！
人无远虑必有近忧——茶企经营的风险与回报
茶业界一直很诧异，为何日春屡屡能够在发展决策中做到深谋远虑？在谈到日春企业经营的独到之处时，王启联带给我们一个真实的、负责任的日春。正是在兼顾企业、消费者利益的同时，日春得到了最大的市场回报！
普洱茶的大起大落是方向失控的历史必然
“普洱茶的兴衰起伏需要所有铁观音同行引以为鉴。”在谈到普洱茶的发展走势时，王启联显示了高人一等的眼光和谋略。
当普洱茶从几元、十几元飙升到几千元、几万元的时候，利用遍布全国的门店，王启联静悄悄的做了一个实验。王启联把普洱茶、绿茶、花茶和铁观音放在一起浸泡，请客户品尝赏鉴。在几乎所有的试验中普洱茶都排到了最后，与当时市场上如火如荼的普洱大势相比，这一点显得尤为矛盾。随后，王启联终于猛然发现，普洱茶势之所以愈走愈高，原根本原因在于普洱茶已经从一种消费品转变为一种投资品，普洱茶的购买行为中投资的概率远远大于消费，也就是说普洱茶是被“藏”起来了，而不是被“喝”掉了。这是一个极度危险的信号。一方面，投资行为是为了追逐投资收益，也就是说普洱茶需要被再度卖出后才能获得收益，这也意味着有朝一日如果市场逆转，很有可能投资藏家会抛售普洱茶，届时市场价格必定跳水；另一方面，投资消费只是短暂性的行为，不会长久，也没有可持续性，只能维持一段时间，当投资饱和后这种需求就会消失。因此，王启联判断普洱茶市必将大起大落，风险太大，不宜冒然跟进。果不其然，2005年底开始普洱茶全国降温，投资者损失不计其数。