海尔、美的坏榜样

  拙著《重新认识“定位”》出版之后，有定位同道给我写信，说定位论乃是“营销学中的马克思主义”，对此我深表赞同。作为第一个提出定位论是“不同于科特勒的新一代竞争营销学”（这一定位间接得到定位论的缔造者之一、美国营销大师阿尔•里斯先生的肯定）的“定位主义者”，看到中国家电企业仍在争先恐后往品牌延伸这种“前定位时代”的陷阱里跳，深感有责任出来说两句。这些“营销马克思主义”的观点当然不会得到所有家电业人士的认同，但只要能促使部分先觉者步入“定位时代”，将来必会形成一股巨大的洪流，成就中国家电品牌“红旗插遍全球”的伟业，那么此文的贡献，将比那一箩筐的分析海尔、美的们多元化是如何成功的文章大得多。事实上，海尔、美的是不折不扣的坏榜样，谁能率先在今天打碎这些虚假的偶像，谁就有机会像格力那样，在明天成为某个品类的全球霸主。　
　
　　先给中国家电业定位　　

　　近代中国学习西方的第一个老师其实是日本。现代中国改革开放之后，首先学的也是日本。比如张瑞敏当初就是以松下为榜样的。学习日本的管理、技术当然都没错，不幸的是，中国企业连日本企业的多元化也抄过来了。上世纪八十年代，日本企业确曾在全球扬眉吐气。那时的中国，打开电视一看，东芝、日立、松下们的广告充斥耳目。然而今天呢？全都过气了。日本家电品牌没有在中国任何一个主流家电品类上拔得头筹。

　　中国家电业是中国市场化最成熟、竞争最激烈的营销大战场。你的本事到底如何，能在这里得到最充分的展现。日本品牌为什么失去中国消费者的青睐？复杂的解读是专家们干的事，从顾客心智角度讲，日本品牌太过空泛，它们什么都做，似乎很强大——在全球公认的十二个家电著名品牌（索尼、松下、三菱、东芝、夏普、三洋、三星、LG、伊莱克斯、西门子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企业——然而，它们在哪一个品类上都不突出（也许只有索尼的游戏机例外，不过那也是因为它另用了一个品牌名PlayStation，爱好者们称它为PS而不是索尼）。

　　再看中国企业为什么能击败跨国对手？每一个曾经很牛的中国家电品牌都有一段专业化、专注于一个品类死掐对手的发展史。

　　如果你细心的话，会发现这十二个世界品牌全都是多元化的，所以事实上，这些品牌在中国家电市场都谈不上成功，惟有西门子差强人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年来在中国专攻冰箱和滚筒洗衣机高端市场。伊莱克斯曾在冰箱上风头甚劲，但在它推出空调、洗衣机之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它从来没进入过中国人的心智，在空调、冰箱、洗衣机上屡遭败绩，2008年又与海信合资，这次它能翻身吗？

　　别想了，不管是已经在中国挣扎了多年的老面孔，还是像贝科、Candy这样的迟到者，在见识日广并越来越自信的中国消费者面前，跨国品牌要过上好日子越来越难了。现在机会就看中国本土品牌能不能抓住了，在这个日益全球化的世界，它们得天独厚，依靠这片未来世界最大的市场，它们完全能够成为世界最杰出的品牌。

　　GE和惠而浦是怎么成为全球家电巨头的？不是靠六西格玛，也不是所谓核心竞争力，而是它们拥有美国这块当今世界最大的消费市场。当然还有一个重要条件，就是对手也像它们一样，是多元化品牌延伸的，所以欧洲、日本、韩国的家电企业怎么努力奋起直追，也还是差了一大截。而且多元化着实累人，连GE都忍不住要把它赖以起家的家电业务当成包袱出售（这就叫自己打败了自己），如果中国企业能够专心致志，聚焦于一个品类打造专家品牌，击败这些通才企业不是易如反掌吗？　　

　　海尔、美的是怎样炼成的　　

　　定位论大师里斯和特劳特是彻底的品牌延伸批判者。他们在一开始就指出，定位是消费者的定位，而不是企业的定位。定位归根结底是人们对你的产品或服务具有的某种认知，这种认知是最能代表你的品牌特征的。显然，特征愈鲜明，品牌越容易在顾客心智中赢得定位，定位越高，品牌的力量越强大。那么，什么样的定位能占据心智中的最高位置呢？

　　这就要探究消费者的需求。人们是为了解决某种问题才会产生购买行为的，比如要轻松洗衣服，就会去买洗衣机。也就是说，人们买的是品类而不是品牌。事实上，历史上相当长时期内都没有产生品牌。品牌是随着竞争激烈、为了便于顾客区隔同一品类中的不同产品应运而生的。当现代生活日趋繁忙、信息爆炸无所不在、人们迷失在传播的丛林中之后，品牌的价值就更加凸显。特别是在全球化的世界，市场中的品类数量在迅速膨胀，而每个品类中对顾客有意义的品牌数量就会相应减少，不然人类有限的大脑将不堪负荷。这时，简单地代表一个品类的品牌就受到最广泛的顾客欢迎（当然，它往往也是行业中利润最高甚至是惟一赚钱的）。反过来，对顾客而言，品牌的真正价值也在于它代表一个品类，能最大化减少顾客的选择成本。

　　只有专业化的品牌才能最佳代表一个品类。比如格力代表空调，格兰仕代表微波炉，小鸭曾代表滚筒洗衣机。而品牌延伸之后，它在人们心目中的焦点就会焕散，品牌的力量就被稀释了。如果遇到聚焦的强大对手，延伸品牌的原有位置很快就会被取而代之。春兰曾多年位居中国空调业老大，但在它进入摩托车、卡车等行业之后，三两下就被格力摁倒。

　　很少企业明白品类比品牌更重要，品类是品牌生存、发展的根据地。他们认为自己的品牌很强大，所以很乐于将品牌延伸到其他领域。问题是，品牌仅在属于它的品类里有信誉，通常这种信誉并不能在新业务中获得多少认可。当一个已经与某个品类建立起紧密联系的品牌进入另一个品类时，几乎一样是从零开始的，甚至很多时候它会遭受更严厉的质疑，是从负数开始的。如果进入的品类里强手林立，那么延伸品牌就要倒大霉了。春兰多元化亏损累累，乃至退出股票市场；小鸭进入空调、热水器、冰柜、灶具等行业，不仅导致退市，还拖累其洗衣机难觅踪迹；奥克斯做汽车仅13个月就偃旗息鼓，4000万元打了“水漂”；贴科龙牌的冰箱、小家电、洗衣机，没有一个卖得好；小天鹅搞空调、冰箱，最终无功而退，顺带把洗衣机的桂冠也丢了；冰柜大王澳柯玛涉足空调、冰箱、电动车、厨卫产品等，深陷困局，连愿意接盘的都找不到；TCL推出冰箱、洗衣机、空调、电脑、手机，喧嚣过后，尽露平庸真相……