吴长江：七年打造雷士帝国渠道

　一个传统企业的快速崛起，一定跟它的渠道有关。

    　当年娃哈哈通过利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织。

    　“达娃之争”中,达能之所以忌惮宗庆后，其根本原因在于他在渠道中的号召力和影响力。

    　雷士正在成为另一个版本的“娃哈哈”。尽管它的掌门人吴长江不愿意和娃哈哈作比较，但不可否认的是，雷士的崛起轨迹几乎与娃哈哈如出一辙，强势的渠道控制能力使它在10年的时间里，规模翻了100倍，一跃成为中国照明行业的领导品牌。只是，更加年轻的吴长江不希望自己成为宗庆后那样的人。后者在很长的时间里，连几百元的费用支出都要亲自过问。

    　雷士无疑是一个令人生畏的对手。它的可怕之处不仅仅在于它每年80%的增速，更在于它打造了一
个牢固的渠道。

    　雷士不可避免地成为了榜样。业内人士纷纷效仿雷士，将渠道摆在市场工作的首位，有些人甚至借用雷士的称谓，在全国各地广设“运营中心”。

    　似乎在一夜之间，渠道——这个占据4P理论重要位置的要素，在照明行业变为决定企业生死的关键力量。事实也是如此。分析中国传统产业、行业、公司的共性，我们发现，始终绕不开“渠道”这个关键词。娃哈哈如此，脑白金如是，蒙牛如此，雷士亦如是。

    　摸索出一条适合雷士发展的营销模式，吴长江花了整整7年时间。

    　当初，雷士以专卖店模式四处开店，达到一定规模后，吴长江发现，直接管理专卖店是一件相当费劲的事，而且也很难将触角延伸到广阔的镇乡一级市场。

    　吴长江也坦承：“专卖店没有中间环节，管理好了，企业所获的利润是最大的；管理不好，这个模式就会阻碍企业的发展。”

  文章来源：cnwinenews.com  　吴长江于2005年对渠道进行变革，将专卖店的运营权和管理权下放给当地最大的经销商（运营中心）。虽然这是一个伤筋动骨的过程，但却将雷士的管理压力分散给了运营中心。

　　与此同时，运营中心由于获得了更大的市场权力和更多的管理补贴，积极性大增。

　　此举看似是权力下放，事实上是一次市场再分工：让渠道做分销的事，而企业专事资源供给。

    　渠道变革之后的雷士成了一家“轻公司”。以前，公司在各地市场派驻了大量的业务人员，管理起来不仅成本高昂而且效率很低。现在，公司完全砍掉了这一环节，可以专注于新产品研发、市场推广及资源供给。

    　吴长江习惯用简单的思维去直面渠道。他认为，经销商是有胃口的。“这些经销商和雷士一起成长，胃口越来越大，承受能力越来越强，那么，就要有东西可以填进去，如果没有东西填进去，他们就吃不饱。”

    　当年，宗庆后为了满足联销体越来越大的胃口，不得已推出一些莫名其妙的产品。对于快速消费品，一个产品的入市与退出，企业需要反复权衡，而且必须考虑对品牌的影响。而在照明行业，产品更新换代是常有的事，只有新鲜感才能不断地激起市场的兴趣。每隔一段时间，雷士都会淘汰一批滞销的老产品，推出一批新产品，新陈代谢，周而复始，长期让市场处于“饥饿”状态。

    　吴长江认为，雷士与运营中心根本不存在所谓的博弈关系，更不存在控制不控制的问题。他自认为雷士已做到了“不战而屈人之兵”。他的秘诀有三：

    　第一，以一种共赢的理念让整个产业链上下都能赚钱。

    　第二，雷士不断打造平台，在这个平台上，大家一起做事情都觉得有成就感。

    　第三，不断地进行感情联络。