你“水库的水”，流到“麦田”里了吗？
农药企业就是一个水库。
水库周围很多河流通向远方——那是我们的县级代理商。
每一个河流的两边，还有很多小渠——那是我们的乡镇终端商。 小渠的水流到麦田里，才算完成了整个产品的最终销售——农民购买后使用。
有的企业去年销售量很大。
但今年销量很小。
他问我原因。
而我问他——
你水库的水，流到麦田里了吗？
2月初，到一个农药企业做培训，该企业老总问我，2009年的市场好做吗？能不能有好的建议？
针对该企业目前的销售额和所面临的瓶颈问题——3年没有突破3000万，但在09年却制订了8000万的销售额，我问他，你这样制定，是根据市场还是跟着感觉走？
他很老实的告诉我，两者的因素都有吧。
我分析了他目前制定的营销方案，认为需要改变方案，才有可能实现5000-6000万的销售额，至于8000万，我认为有吹气泡的嫌疑。
之所以这样回答，是因为该企业的产品种类较为单一，以杀虫剂为主，只有两个品种，我不否认产品的品牌效应，但靠单品上量版权中国酒业新闻网，并且要翻两番，难度可想而知。
那么该企业的销售目标有可能实现吗？如何才能最大限度的实现呢？
我的建议如下：
一、改变现有营销思路及营销模式，不应再进行全面撒网，而应重点突破。把招商放到次要位置，把优势兵力集中起来，务必在单点突破上下功夫。
我建议，应当收缩阵营，做透区域市场，力争成为区域市场上的最强音！
注意：收缩的是阵营，而非市场！
二、针对营销团队的实际情况，对人员进行分类。
可以把团队人才分为三类，开拓创新能力极强的，属于A类人才；新市场开拓能力弱，但善于动脑、技术服务能力较强的，属于C类人才；介于二者之间的，为B类人才。
三、针对现有市场，对客户进行分类。
大家都熟知二八原理，即为我们创造80%销售量的伙伴往往集中在20%的大客户手里。
我们把客户也分为三类：20%的A类大客户；30%的B类中等贡献值客户；50%的C类分散的小型客户（低贡献值客户）。
若有负值客户坚决实行温柔淘汰！
四、根据企业的人才分类和客户分类，进行反向搭配。即：
1、为保证市场份额不收缩，把50%的C类分散的小型客户的维护及新客户的开发工作，也即原先由较多业务人员才能完成的工作，交给公司里开拓创新能力强的A类人才去做。可以为他成立开发部，配备少量人员。也可以采用高额提成或市场承包的方法来进行。这一措施，可以明显降低公司开支，但确保公司在这类市场的销售额基本不降低。但业务人员的收入要高于原先市场配置时的收入，可以大幅度提高开拓能力强的业务人员的积极性。
2、B类人才负责30%的B类中等客户。原则上没有什么大的营销动作。但可以从中找出合作愉快、志同道合者，培养新的A类客户。
3、公司最多的C类人才在A类客户中进行精耕细作，务必做到终端，把市场做透，力争使产品成为区域品牌。每个C类人才手下要有若干名技术代表，技术代表的职责，就是通过技术服务、特色宣传等手段，协助A类客户下面的乡镇终端商，把产品真正销售到农民手里。
在每个省份，可以把A类客户按照“三三制”进行关联性布局（按照地理位置选择A类客户做样板，能够有效辐射周边市场，以便于模式成功后迅速周边进行进行复制），每个A类客户若都是县级代理商，则在其销售区域，再按照“三三制”进行布局，选择3-4个乡镇进行重点合作，每个乡镇可以常驻一名技术代表，进行长期的技术渗透服务和培训终端商的服务——如培训终端商如何进行门店经营等。对农民的服务内容，主要是采用种种能够引起农民兴趣，且能让农民信赖、甚至做朋友的服务形式进行长期技术指导。1-2年后必然收效甚巨！——湖南某乡镇，某终端商一年下来为一个企业销售产品逾200万。
五、建议该企业增加新产品。该企业有近三十个登记证，完全可以根据经销商的建议投放区域市场里适销对路的产品。
六、采用该模式，还要从思想上改变业务人员的认识。对新的业务人员或技术代表，可以开展心态锻炼活动，如“五次碰壁之后订单产生计划”等，使其提前接受挫折教育，增强初期失败后的心理承受能力。
七、执行无迟滞。关键在于执行，并且是坚持不懈的执行。负责人要经常在市场中走动，关注到每一个环节、每一个细节，最终使产品在终端分解到农民手里。
八、企业领导应有打持久战的心理准备。第一年开支会大一些，即便销售额有提高，利润未必会呈正相关。
九、兵无常势，水无常形。没有一种营销思路是万能的，因为它所面临的各种因素都不同，每一个地方都会有不同的情况。兵法之妙，在乎一心。能不能成功，关键在于结合实际情况灵活运用。正所谓“穷则变、变则通、通则久”，“变通”，是易经之大义，也是我们营销人的法宝！