对饮料业新秀K可远航触礁的深度解析（二）

行业规律，粗放经营在饮料业已基本没有出路
　　饮料是一个很讲究精耕细作的行业，自可口可乐进入中国开始精耕通路以来，细节决定成败在饮料行业几乎成了一个真理。无论从产品的上市前酝酿（包括口味测试、包装测试、目标群体调研、产品定位、4PS组合策略制定、传播方式确定等）、上市中的准备（营销团队建设、营销管控体系建设、后勤和财务保障体系建设、通路和终端网点的选择和建设等）、还是上市后的维护（包括终端维护、线下推广、售后服务等）都需要系统化运作，要形成环环相扣的有效衔接，任何一个环节出了问题，都会影响到产品在市场上的表现，并造成公司营销资源的浪费。

　　K可于2003年底研发成功，2006年初高薪聘请了国内饮料业资深职业经理人何传利担任项目总经理，并于2006年3月份第一次在成都糖酒会高调亮相，吸引了众多经销商的眼球。但糖酒会结束后，公司仍感觉整体操作思路不成熟（担心达不到一鸣惊人的效果），又几易操作策略（包括对产品包装、人群定位、价格体系、目标渠道、营销政策都做了多次调整），期间招募的营销团队由于公司政策得不到落实，大量人员在市场上以调研的名义虚度光阴，无形中使公司在产品未上市前就透支了许多营销资源，拉升了营销成本。在上市方案的反复修改中，时间匆匆而过，转眼就到了2006年底。

　　到2006年11月份，自认为准备到位的太阳生科于11月18日在北京梅地亚中心高调举牌，一举夺得了央视一套天气预报前2007年度全年7.5秒黄金时段广告位，为直接进军全国市场最终定了调。业内人士都知道，在饮料行业，春节过后就进入备战旺季的黄金时期，然而太阳生科在梅地亚举牌后，又感觉广告片创意美中不足，于是又将大量的精力投入到广告片的创意和拍摄中。广告宣传必须要与产品定位向吻合，改广告片就意味着可能要调整产品定位，同时一系列的地面推广计划和宣传物料可能会面临推倒了重来的局面，这样使本来就在仓促中拼凑的K可市场部更加捉襟见肘。

　　销售系统人员于2007年3月份重庆糖酒会后，虽意向客户又确定了不少，但由于整体操作策略未定，地面工作一直迟迟未能推进，大部分意向客户的第一笔货款直到4月份后才支付到公司帐户，待物流发运、部分终端进店等工作完成后，已经到了5月底。期间，太阳生科总部于4月底匆匆确定了第一个版本的广告片，央视和凤凰卫视等高端媒体广告于5月1日起正式开播。广告片定调后，一方面许多线下物料的制作仍然需要一个过程，另一方面一向出手阔绰的太阳生科突然在地面推广上斤斤计较起来，甚至其老板认为有了天空的广告，地面的物料基本就显得无足轻重、可有可无，因此主张将2006年期间就制作好的参加糖酒会展示的剩余物料从仓库中拿出来投放市场，还美其名曰“有效利用资源”，结果导致产品进店后，高空广告和地面诉求严重不一，杂乱无章的景象使产品认知在刚上市时就大打折扣。

　　同时，K可是一种由人参花、灵芝、西洋参等名贵中药材经“精萃”技术生产的一种针对高端消费群体的高档饮料，产品本身的定位决定了其短期内是小众产品的特性，针对K可的目标群定位其最可选的销售渠道应该是如高档健身会所、写字楼、医院附属便利店、精品超市、高档社区便利店、高档休闲会所等相对高端的场所。然而，这类特殊渠道的进店工作需要逐点突破，相对来说，进店需要较长的时间周期，但对于已经每天都在高端媒体亮相的K可来说，高空打广告、地面控货的饥饿疗法并不是企业的初衷，因此为了增加产品在地面的能见度，已经上了虎背的太阳生科决定先从商超渠道切入市场。因为商超多为连锁经营，只要企业同意支付进店等费用，许多配送工作均由超市自身完成，进店速度无形中会加快。因此，K可完全采用了操作大众产品的手法来实现渠道推广。

　　对于任何一类产品来说，进入商超渠道无疑会增加产品的曝光度，实现一定的陈列展示效果。但对于任何企业来说，最终的目的是实现产品的销售，因此目标渠道一定要有良性的销售能力（除非是策略性的展示需求，即使在这种情况下，企业也一定有另外的良性销售渠道加以联动配合）。同时，商超渠道更多的功能是一种低端日用消费品的销售场所。K可选择商超作为主打渠道，最终导致产品虽进店但终端的有效消费群却偏小，直接影响了销售及新品上市与目标群的近距离沟通。

　　对于K可来说，商超不是一个最佳的销售渠道，但商超的进入壁垒却远远高于其它渠道。企业为完成全国省会及部分大型地级城市的商超进店，总计投入近2000万元现金。同时，商超渠道还有大量的维护成本。新进店的产品若销量持续上不去，会被清场以为其它产品留出货架空间，因此大部分新品进入商超后会持续的通过特殊陈列、品尝、买赠等促销去促进销售，以实现销量排名靠前而不被清场的目的。K可选择从商超切入市场，但其9.8元/瓶的新品零售价，使许多有尝试消费念头的消费者望而却步。为此，K可投入大量的特殊陈列费、促销人员、品尝促销等活动拉动销售，为此一项，到2007年底又花费了近1000万的营销费用。公司为了拉动销售，也于商超进店后尝试性的进入部分特殊渠道的网点，但是由于整体的深度引导和消费者培育时间不够，最终没有达到期望的效果。

　　期间，太阳生科通过“监测”发现广告效果不明显，于是在2007年内连续换了两个版本的电视广告（其中不得不提的细节是，为“明确”产品定位和创意广告，K可曾支付给业内某策划公司的单笔最大策划费用就达480万元，类似其它几十万元级的小笔支出忽略未计），产品定位也经历了从“K可VIP饮料—K可保健饮料—K可商务滋补饮料”等多次调整，使得整体的宣传和形象更加杂乱不堪，加之产品本身的价格区隔、个性口感等原因，结果2007年度整体全国市场回款只有不到2000万元（实际销售900万元，经销商和终端库存约1000多万元）。而公司为此支付的营销成本是：广告费9000万元，进店费用、终端促销费用、全国近40个办事处的运营费用等合计超3000万元，扣除生产成本，全年净亏1.1亿元。

　　战略是决定企业成败的前提，但对于饮料业的营销来说，若没有精耕细作的心态和环境，即使战略正确，最终的执行也会大打折扣。由此不难得出我们解析的第三个结论：对K可这样一支先天血统就不健康的产品来说，采用粗放经营的方式更加速了其快速消亡。