两大品牌巨头节日硝烟弥漫

       A品牌作为世界饮料的老大，上世纪80年代在S市先入为主，凭借着其强大的品牌推广力和多年的渠道建设，成功的占领了S市近80%的饮料市场份额，成为该市当之无愧的饮料霸主。同样是世界饮料巨头的B品牌,在全球各地的市场挣夺战中已基本和A打成平手。21世纪初进入S市，为在其饮料市场中分得一杯羹，先用可乐一支单品作先锋，跟A在传统渠道展开了肉搏战。为了迅速的打通渠道,掌控市场，B品牌制定出了培养各级专营经销商的战术，并在终端客户推出了连续不断的陈列奖励和促销活动。加上B公司特别重视打造员工执行力，进行过程控制等管理方式，使销量从02年开始以每年翻倍的速度增长，到了2006年左右已和A品牌在S市传统渠道上形成了两雄鼎立。
　　虽然B品牌在传统渠道上做的一帆风顺，但在现代渠道上始终受到A品牌的强烈打压，销量无法递增。分公司每年也不断调整KA销量比例，比如2004年B品牌S市整体任务为2975万元，KA卖场计划占比为45%，即1339万元，但实际完成不过1000万元，（40%），2005年制定全年制定全年计划时,将45%调整至40%,到年底做销量回顾市发现只完成了38%,而现代渠道的销售费用,市场推广费用却从04年其每年以5%的速度增长,这种投资回报率已和传统渠道形成了截然相反的结果.为什么会出现这种局面呢?难道真的是分公司给KA渠道下达的销售任务占比过大或者是S市现代渠道的销量潜力已经挖尽?

　　带着这个疑问,06年7月份新上任的B公司KA经理李博在第一个月亲自走遍了S市的27个卖场,并从重要门店那里调出了A公司04-05年的销量报表,令人吃惊的是,A品牌的销售不但没有下滑,反而每年都有10%的增长,而且在于这些门店的采购沟通时,得到的差不多都是这样的回答.营销手段太陈旧,你们和A公司的促销手法几乎一样,在此情况下,我只能给A公司更好更优惠的条件,因为他们的品牌成熟,贡献率更大.

　　可见B公司不但销量受到A公司的打压下滑,而且正在失去卖场采购的心,做KA卖场的人都知道,在超市就是一个循环过程,当你的品牌贡献率大的时候,得到的利益也就越多,利率越多,贡献也就会越大,这是正循环。而一旦采购失去耐性,不拿你的品牌当回事,那就走上了逆循环,到最后甚至有清场的危险.

　　面对这种状况,李博考虑眼下急需解决的问题有两个

　　1﹑迅速拿出新颖的促销方案,引起采购的兴趣.

　　2﹑对A品牌给于阶段性的打击,提升B品牌销量及影响力.

　　因此李博在月底销售会议上提出成立KA专攻小组,研究反击方案,推出新的促销活动,给于A品牌打击.

　　一﹑总结以往失败的打法

　　除去没有新颖的促销方案外,影响B品牌的销量还有以下几个方面：

　　1、签订年度生意发展合同中正常陈列的失误

　　AB两个公司每年都要根KA卖场签订生意发展合同,除去两个2公司按正常销售返回KA卖场返利外,要签订一项条款,就是两公司产品的正常陈列位置,包括排面陈列,地堆陈列.公司签的是要占饮料排面60%，地堆人流方向的第一位置。B 公司则是要占排面的50%.地堆同样是人流方向第一位置。在这种情况下,卖场采购通常受困于两公司夹击中,为了得到陈列的返利,不得不同时签订两家合同,但执行起来就十分为难。除去双方公司高层检察时给于照顾外,平常给于A公司排面的55%,B公司的45%,地堆的位置则是按两家销售额的大小来排定,表面上是同时给予压力,谁家也不得罪.但A品牌在平时就不断给卖场采购,门店主管,灌输合同中提到的要求,,尤其在过重大节日时,B公司的陈列绝对吃亏.陈列面小也就意味着销量低,这已经使B品牌棋差一招了.

　　总结:陈列位置的好坏直接影响到销量的多少.

　　2﹑和A品牌使用相同的促销手法,硬碰硬。

　　所谓相同的促销手法,包括降价销售,捆促销品售卖,加强导购员的作战能力等.比如说A公司在某KA店店庆时搞降价捆赠售卖，B公司马上效仿推出同样的活动，而且连捆赠的促销品都及其接近。让消费者觉得同样的促销手法没有新鲜感，而是更热衷于购买更成熟的A品牌，B品牌的这种做法其实已正中A品牌的下怀，“凡事都在跟着我们跑”。最终结果是虽然B品牌损失了不小的市场费用，销量却未达到应有的效果。

　　总结：学用别人精通的招式去打别人总会伤到自己。

　　3、忽视KA卖场其他部门的客情，导致促销协议无法正常执行。

　　在这一点，A品牌做的比较聪明，平时就比较注重和KA卖场的仓储部、财务部、营运部甚至是饮料区理货员搞好关系。除去在工作时对其的嘘寒问暖外，还特别注重节假日的短信祝福，生日记录，小礼品派送和休息时间的宴请（不属于贿赂范围内）。往往这种逐渐建立起来的客情在销售旺季或促销协议执行时能起到立竿见影的作用。比如有一次，A、B两品牌同时与C卖场签订了促销协议，在店内饮料区各增加DM堆头一个，由于C卖场的营运主管和A品牌KA代表的关系比较好，马上执行了堆头陈列，而给B品牌增加的堆头陈列却迟迟未动。为此B品牌的KA业务代表气势汹汹的找到此门店主管进行交涉，得到的回答却是：“我还没收到采购的正式通知，你还是先找采购吧。”后经过采购经理的强压，门店主管最终执行了堆头陈列，但已是促销期开始三天后的事情了，白白错过开始阶段的消费高峰期。

　　总结：县官不如现管，人的因素很重要。

　　在KA专攻小组详细总结了以往失败的原因，经过近一周的研究，终于拿出了针对A品牌的反攻计划。
二、中秋节反攻计划

　　1、新的反攻计划最终确定在离反攻日期最近的中秋节以及国庆节两个档期内。

　　为什么选择在这个档期内做促销？李博经理有着自己的看法：

　　①9月14日为中国传统节日——中秋节，10月1日为七天长假的国庆节，两个节日的相差仅为半个月，在这个时间段内是消费者消费能力较高的阶段，中秋节的万家团圆、走亲访友、宴请宾朋都少不了A、B两品牌的主力包装——2升家庭装。

　　②此时也正是各KA卖场的销售黄金时期，无论是卖场采购还是门店主管，销售压力都会非常大，他们会主动找厂家索要促销活动，相对平时厂家索要条件更容易些。

　　2、新的促销计划围绕着以下几点来做：

　　①新的促销活动要重点锁定全年合同中B品牌的排面占比，堆头陈列位置，用来扭转销售旺季的陈列劣势，不至于丢失销量。

　　②启动多点陈列项目，所谓多点陈列就是要在饮料区外跨部门的去索要陈列位置。此举是为了充分抓住卖场的每一个旺销区。通过在其他旺销区陈列自己的产品，抓住消费者的关联消费。起到多点开花的效果。

　　③联合强势渠道和其他厂家做销售。B品牌在传统渠道的学校、网吧都比较强势。联合强势渠道就是借助外力来增加自己的销售量，而联合其他厂家做销售就是和一些节假日旺销品联合做促销。利用不同的品类互补提升销量。

　　④在节日前通过利用新颖的订货会方式进行礼品派送，去做好各卖场、各部门客情。以达到促销计划的顺利实施

　　制定的反攻策略虽好，但条件众多，采购能否接纳？而且会造成促销费用的增加，效果怎样，这都成了李博经理和KA专攻小组考虑的问题。

　　三、反攻计划实施过程。

　　为了能使反攻计划顺利的进行，李博经理和KA专攻小组兵分两路开始行动。

　　1、由KA专攻小组成员康刚带领队员去各卖场寻找多点陈列，画出卖场商品陈列布局图，观察各区的客流量以及消费特点来确定值得投入促销的旺销区。最终敲定了饮料区外的三个旺销区。

　　生鲜区，主要陈列水果、蔬菜、海鲜、冷冻冷藏肉肠等商品，是除食品区外，消费者购买力最强的区域，且大部分购买者为家庭主妇、中老年人消费者，跟节日餐饮消费直接挂钩。如在此区陈列2升家庭装产品，将充分发挥关联消费的作用，带动消费者的扩张性消费。

　　粮油区，主要陈列米面、副食调料、食用油等商品，这个区域的消费特点仍然接近餐饮，同样适合陈列2升家庭装产品。

　　小食品区，主要陈列膨化食品、糖果、干果类等商品，由于600毫升系列产品的消费绝大部分来自于12岁——22岁的消费者，而这部分消费者肯定会在节假日集中在此区域消费。

　　2、KA专攻小组成员李鹏去寻找能联合做销售的厂家，通过在KA卖场、批发市场的了解，确定下和白酒厂家做活动。每年中秋节是销售白酒旺季的开始，而常用的促销手法是搭赠饮料。只要用优于竞争对手的价位（通常是每件便宜一元）就能拿下这个渠道。最重要的是和这些白酒厂家签订了一个KA卖场陈列协议。协议中规定，只要有DM堆和排面陈列的白酒品牌，一定给出相对应的B品牌陈列，无论是捆赠还是正常陈列。经B品牌厂家检查合格后再给予其订货金额的5%返利。一周下来，光订单就多达一万件。

　　3、李博经理亲自组织召开中秋国庆两节厂商合作茶话会，邀请各卖场采购、门店主管、仓储物主管等参加。借着厂商如何更好的合作的主题宴请众人，并在酒席前派送精美的礼品，组织小游戏进行抽奖活动。提前进行了客情疏通。

　　4、另外由李博经理和传统渠道陈涛经理协商在全市27个卖场和30大中专院校凡是在中秋节和国庆节凭学生证在卖场内消费B品牌10元以上的，即可获赠钥匙扣、计算器等精美礼品。陈涛经理负责将促销信息以POP的方式张贴到每个学校的售点进行信息传达。　　

　　计划正在一项一项的顺利进行，但难点是以什么样的方式跟采购进行谈判，让他认同。如果A品牌进行反击怎么办？李博经理考虑，跟采购谈判要遵循见招拆招的原则。而防止A品牌反击的最好的办法就是兵贵神速跟超市签订独家代理多点陈列促销。

　　KA专供小组最终敲定了多点陈列、联合促销、锁定陈列位置的促销方案开始进行谈判演练，进行模仿采购反对意见处理。又准备了一周（此时已距中秋节仅剩15天），由李博经理带领下开始了真正的谈判。果然不出李博所料，采购提出了一大堆反对意见：

　　（1）不能跨部门做陈列。

　　（2）不签订独家代理多点陈列促销。

　　（3）年度合同中签订的排面代理

　　（4）......

　　这时的KA专攻小组的成员有些泄气的情绪，为此，李博经理总结了谈判受阻的原因，主要是因为跨部门做陈列已超出了采购的权限，而且索要的陈列点较多,采购更无法做主。而年度合同中的排面占比是完全可以通过促销活动拿下的，只不过采购愿意以此为借口索要更多的条件罢了。李博首先组织大家学习了《家乐福超市谈判法则》，给专攻小组成员打气，然后重新修改了促销计划，将多点陈列按门店销量大小给予不同的费用支持（比如销量好的门店给予原计划费用的1.5到1.8倍，销量较差的门店砍掉一部分费用只做一个多点陈列），并且鼓励大家接触比采购更高一层的领导。

　　这几天下来把大家忙的够呛，经过近三四轮的反复谈判，终于成功了推动了这个项目。S市27家KA卖场不但大部分将陈列排面调整了过来，而且都有了其他部门旺销区陈列，包括生鲜区的冰岛线陈列、粮油区的专有货架陈列等。并在各卖场出版的海报上注明联合促销的信息和其他旺销区多点陈列有售B品牌。

　　为了预防A品牌反击，李博经理做了事前瞒天过海的战术，活动中给予其他陈列点重兵投入的战术。所谓瞒天过海就是在新促销谈判前，让KA专供小组陈列主动跟A品牌KA业务代表联系，散布谣言，在今年促销活动中还是跟A进行硬碰硬，将A品牌的注意力全部吸引在往年争夺饮料区DM堆上。A果然中计，将所有精力放在了饮料区谈判上，忽视了B 的多点陈列。重兵投入就是在促销期间产品售卖当中每个陈列点都猛贴爆炸签，加强临时促销员现场作战能力。爆炸签的作用就是刺激消费者的眼光，使之产生购买欲望。临时促销员要手拿产品，现场叫卖，这样也可以用声音传达给消费者。让B品牌的身影对A品牌形成包围之势。

　　KA小组的反攻方案终于得到了效果。在整个中秋节及国庆节过后B品牌不但顺利的超额200%完成了销售任务，而且有力打击A品牌的嚣张气焰。提升了各卖场采购们的合作信心。B品牌也从此找到了在现代渠道的反击战术。

　　多年来，我都会记住刚进可口可乐时培训讲师老师一句话：“人生都会成长，过程在于自己。”正因为这样工作日记，读书笔记从不间断；职业生涯就是一边低头拉车，一边抬头看路，这样才有成功的一天。联系电话: 13831100949,电子邮件: ZFFF20081@126.COM