销量翻四十倍的传奇

苦难
    　2006年初，笔者作为咨询项目经理，进入广东燕京，为这个建厂才两年却波折不断、销量极低、亏损痛心、人员流失惨重的企业进行营销全案服务。我们可以看看当时的情况：
    　1、广东燕京与湖南燕京、江西燕京有一个共同愿景，那就是打造燕京华南事业部。可是，由于基础不同，资源不同，原来燕京华南事业部的设想根本没法实现，最终节节败退且支离破碎，华南事业部的设想退缩到了广东一隅。
    　2、广东燕京的产能最初为10万千升，可是两年了，销量才区区1万千升。
    　3、不但投入大，且产出极少。销量利润两年亏损达4千万。
    　4、产品结构单一，只有北京的“清爽”。在广东认知度严重不足，且中高档开发不力。
    　5、价格沿用青岛啤酒的底价操作制，表现失败。
    　6、区域受限，在广东没有突破。
    　7、渠道想借用青岛啤酒的大客户制，失败。
    　8、团队，虽然从青岛啤酒华南事业部倒戈过来80多人，但都属于守业型而非创业型人才。
    　所以，项目组除了紧锣密鼓地调研之外，笔者抽时间专程到燕京啤酒集团总部与全国销售总经理及外埠销售总经理见面。
    　笔者接到的任务是：希望经过专业研究分析，看广东燕京的形势到底如何，看是要继续做下去，还是卖掉。如果论证是要卖掉，出台一套卖掉的方案，如果是要继续经营，就要出一套方案说明如何将该企业做起来。
    　作为专门为企业解决问题、促进企业发展的咨询公司，谁愿意做方案干脆卖掉企业？事实上，我们根本没有考虑提供意见去卖掉一个燕京集团寄予厚望的啤酒厂，而是专心论证企业做起来的方法。
    　是苦难，更是机会！这是咨询公司的信条。通俗一点来说，咨询公司就是这样一群人：接到的企业就像是牌局上的牌，不管牌好还是牌坏，都要把牌打好打赢。

　　问题
    　广东燕京自然存在诸多问题。但根本的问题是什么呢？市场？产品？品牌？促销？人员？渠道？经销商？
    　经过综合分析，广东燕京的问题最后聚焦于以下几个主要问题：
    　1、区域：不聚焦。由于原来的操盘者习惯了大思路大手笔做大市场，在没有任何根基的情况下，网撒得太宽，区域经销商管理与运作粗放，基础工作没做扎实，产品不动销，使经销商回转过来找企业，导致费用越用越多、越撒越广，但又没解决根本问题。同时，操盘者对区域的售经理过于信任也是一大原因。
    　2、品牌：“燕京”品牌作为北方的品牌，在广东这样的南方区域认知上应有一个过程。不能像“青岛”等知名和成熟品牌一样运作，品牌建设要有新思维。
    　3、产品：产品同样不适合广东市场。广东消费者已经习惯了珠江纯生多年的口味，产品没有卖点，到市场上肯定是找死。产品建设需要新路子。
    　4、价格：价格战，特别是青岛啤酒的底价操作制不适合燕京。
    　当然，还有系统性的人员、目标、管理、绩效、终端、推广、合作、流程诸多问题，但是，以上四个最基本的问题，是掣肘广东燕京啤酒发展的根本性问题。解决了这几个问题，就等于撕开了市场的口子，然后，就可势如破竹地推进各种营销策略与管理。

　　思路
    　应该说，广东燕京的以上四个基本问题，不是单方面的问题，其实，企业也在单个方面逐步做改进，但是，头痛医头，脚痛医脚，手忙脚乱还收效甚微。我们当时确定了一体化解决问题的思路，并命名为：区域—产品—渠道—运作—管理一体化解决方案。
    　1、区域：确定版权中国酒业新闻网珠江三角洲为第一批重点销售区域。并且通过专业工具，将佛山、广州部分区域、东莞部分区域设定为基地市场。力图将基地市场打造成标杆市场，同时，能将品牌建设的策略、新产品策略、价格体系和渠道建设在基地市场进行试点实施，并且总结出一套可复制的经验。
    　2、产品：依据区域特点及竞争因素，进行产品金字塔体系设计，并且将原主销产品进行拔高升级，着力打造两款新产品，两款新产品不但符合珠江三角洲的消费特点，还设置了巧妙的呼应关系，通过打组合拳，提高产品的竞争力与影响力。
    　3、价格：由于青岛啤酒是第一品牌，其采用的底价操作制虽然符合青岛啤酒在广东的市场基础，但完全不符合燕京啤酒，所以舍弃原来的底价操作制，完全用全新的价值定位，结合产品定位，设定价格体系。我们针对燕京啤酒新产品需要培育的特点，设定了“操作空间”，既可用在公司进行统一性政策制定，也可灵活性地由业务人员自算额度，直接解决进店销售问题。
    　4、渠道：原来的大客户制，根本不适合啤酒这个快速消费特点极为突出的行业。在区域、产品、价格都精细化应用的前提下，渠道采取饮料行业实施的深度分销模式。我们对渠道进行重新规划之后，对经销商进行了重新的梳理和定位，增大他们的终端销售和服务功能，并且在考核与效益取得上都与终端销售挂钩，也就是从考核“SELL IN”到“SELL OUT”。
    　5、品牌：我们对品牌进行了更加清晰的定位，添加了时尚、个性、新鲜、大气的元素，摆脱了北京燕京啤酒品牌比较大众化从而表现平庸的特点。在传播上，由于亏损及费用有限，我们也摒弃掉了电视传播的方式，改从终端直接入手进行传播。这种“终端品牌一体化”的实践思路，后来被引入到多个行业、多个企业，都取得了非常不错的效果。　　
    　由于广东燕京2005年亏损较大，我们在设计营销策略时，自行设定了费用红线，从而一直秉承着“一体化”的原则，将投入产出最大化。终端品牌一体化、推广传播一体化、区域一体化联动、产品体系一体化设计、经销商拓展销售服务推广一体化等及其具体行动措施，成了广东燕京啤酒成功销售的成功密码。