企业需要围绕“最小”的能力管理

　　能力管理就需要企业领导带头做“最小的事”，能力管理也需要企业领导不怪罪“最小的人物”，当前流行的口头禅“执行力不够”，其实隐含了责怪下级的意思。王建宙做诸如“捡起一张纸”或“扶正一把椅子”的“小事”，其实是“最大的人物”承担了“最小的事”没有做好的责任。如果大家都认同用户是企业的“皇上”，那么企业中“最小”人物才是真正代表企业直接服务于这些“皇上”的人，而企业“最大的人物”就应该是服务“最小”人物的“仆人”才对。愿望的变化可以瞬间完成，这是“最大的人物”可以决定的，而能力的提升绝非一日之功，不是“最大的人物”可以直接决定的，“至善”源于“臻”，即需要“最小的人物”通过“长期”的努力，才能将“最小的事”面临的问题一步步化解，使企业能力达到“至善”的境界。因此，企业中大人物的作用和小人物的责任都容易被夸大。

　　社会价值的改善需要从“最小的事”着手， “最小的事”所形成的“结果”是由“流程”或管理体系来决定的，“最小的事”反映的问题需要从技术性和社会性两个层面来解决，这是一个“长期”的过程。在技术性层面上，要找到产生“最小的事”问题的源头，往往需要问5个甚至更多个为什么。在社会性层面上，解决问题需要构建新的流程，在原有流程重新构建的同时，与此相对应的人与人或集团与集团之间原有利益的平衡也要打破，这需要更多的精力和更长的时间去处理和消化。

　　企业需要能围绕“长期”的治理结构

　　企业是以盈利为目的的组织，国有企业也不例外。与此同时，国有企业承担了更多的社会责任，甚至是政府责任。这是中国国有企业的一个特征。这也正是我国国有企业存在的重要价值。

　　中国移动母公司对投资偏僻农村市场、开发TD-SCDMA和开拓国际化业务等项目，可以将“短期”企业利润暂时让位于“长期”社会价值，这些项目对于上市公司能够考核的财年和任期等“短期”周期而言是亏损的，对于中国移动可存活的“长期”周期而言，是可预见其从社会发展中最终获利的。中国移动把富有“长期”社会价值的项目留在母公司，又利用上市公司对其盈利性进行实时监控，这种做法把双层治理结构优势充分发挥出来，因此，中国移动的实践体现了一种中国特色的更加完善的企业治理结构。

　　从中国移动的实际情况看，双层结构的设计改变了原来政企不分的国有企业体制，有利于让国企更多地承担社会责任，也有利于上市公司更具商业性的特征。