中国企业的管理制度体系建设多是学习、模仿和借鉴

　　价值观的强大力量，在于使一个人、一个组织在漫长的岁月中表现出不变的特征，这些固定特征成为人们评价自己和评价他人的一个标准。再进一步看，价值观可促使我们按照这一标准去影响、规范乃至约束其他人，按照我们认为正确的方式来做事。

　　随着全球化的进程，庞大的跨国组织将不同国家的个体和群体聚集在一起学习和工作，同一种产品被不同习俗的人群所接受和使用。我们更能清楚地看到，在不同国家的管理者身上，由于价值体系的核心构造不同，显示出了管理模式上的差异。在中国企业的管理实践中，无论是成功企业中“英雄式”领导的作用，还是在许多失败案例中的企业管理者的因素，都反映出企业管理者个人的价值观对组织管理的影响更为直接和突出。

　　如果把管理实践简化为“管理者的价值观决定了企业管理制度的选择和理想模式的建立”，实践中就不会出现我们前面所描述的管理变革的困境了。

　　中国企业的管理制度体系建设更多地是学习、模仿和借鉴的结果。通过各种渠道，无论是企业管理者的主动学习，还是企业在早期接受ISO9000认证和近期密集地接受咨询过程中被动地引入，大量的管理工具都来自相对成熟市场经济体系中的西方企业。通讯技术的进步和出版业的全球化布局，也使得今天的中国企业可以做到与西方管理新方法和新工具的实时接触，但是中国企业管理者的价值观是否也发生了相应的变化呢？

　　价值观地图

　　按照英国学者Hampton-Turner和荷兰管理咨询顾问Trompenaars提出的管理价值观七维度模型，我们对中国企业管理者价值观进行了多次研究。按照这七个维度，管理学界普遍认为中国传统价值观特点是：“特殊主义”、“整合型”、“集体主义”、“外部导向”、“同时处理”、“赋予的地位”和 “科层”；与此相对应，以美国为代表的西方价值观特点是“普遍主义”、“分析型”、“个人主义”、“内部导向”、“依序处理”、“赢得的地位”和“平等”。