什么样的领先才是无懈可击的领先?

　　就双汇而言，在2000年过后，它亦开始构建产业链，进行纵向扩张，它自建了火腿肠薄膜、包装等工厂，但其延伸产业链的出发点仍然是为了发展速度和规模，因为此前薄膜等原材料受控于部分日本供应商;双汇的产业链延伸之举，尚未更为深入地思考通过系统的设计和构建，进而获得更为优越的运营效率和安全表现。

　　但客观地说，谈及产业链整合管理能力，此次危机中为人诟病的对瘦肉精的不严格检查，其制约条件不仅是成本问题，还有产业链上下游的整体成熟度。如果双汇的要求过高，可能导致原料供应不足，反过头来影响它的速度和规模，在速度的惯性下，这是它所无法容忍的。然而，它又尚无能力在上游养殖业进行大规模投资，一方面，投资基数大，回报周期长;另一方面，养殖业的投资，本身风险极大(疾病、粮价、生猪价格波动大)。

　　另一个值得关注的问题则是：关注产能所带来的晕轮效应，常见于大多数从制造起家的中国公司，即便其中的部分已经迈入百亿营业额、千亿市值的行列。产能所带来的晕轮效应的一个典型思维则是：相信好产品和品牌是生产出来的，而忽略品牌实际上是消费者心理信任造就的。

　　这种思维惯性会让企业注重机械协同和生存系统，而忽视社会文化系统。系统论的大师罗素.艾可夫和他的学生认为，社会文化系统有别于机械系统和(生物)生存系统，前者受利益相关者的各种意愿的交互影响。

　　其中许多系统的性质不是直接制造出来的，而是在交相互动中逐渐呈现的衍生属性，例如，爱、恨、幸福、悲惨等心理感受。品牌也是如此，产品可以由企业单独制造，品牌必须是消费者和企业在互动中共同创造。

　　就像水和蒸汽有同样结构却属于两个质的层次一样，品牌是产品通过企业和消费者之间的诚信关系而升华出来的效应。在万隆的思维中，做精、做大、做强、做专就一定有品牌。这样的线性因果关系在这次危机中受到考验。诚信是两个巴掌拍出来的效果。企业做“诚”，消费者做“信”。如何做出让消费者信的诚?当危机出现后，与气势磅礴的主动管理相比，真诚谦和更能结善缘，让企业和消费者在新的高度上看到共同的利益。

　　面向下一个十年，双汇之殇，在促使其管理层反思自身的经营半径与管理半径之间的差距的同时，亦为其它正试图迈向千亿的企业提供“学错”的案例。

　　不少公司在不自觉中做到数百亿营收的规模，甚至进入千亿市值俱乐部。万科曾为此惊呼过：原来我们已经是一家大公司了。不过，如何做好一家大公司，大多数中国公司还摸不到门道。2008年，万科营业额超过500亿元，这家一直以来被视为标杆的中国企业，却在彼时相继遭遇“降价”、“地震捐款”、“质量”等危机事件。就“地震捐款”所引发的公司声誉危机，华润集团董事长宋霖曾当面对王石说道，作为上市公司董事长，要谨言慎行，不要有“天子”的幻觉。华润集团是万科公司单一大股东。

　　王石的“想当然”与双汇的“没想到”，从某种角度上，正是忽视了利益相关者们对领先公司的“至善”要求。