万隆式的开放和偏执，遍布于双汇过去26年的发展历程

　　王石的“想当然”与双汇的“没想到”，从某种角度上，正是忽视了利益相关者们对领先公司的“至善”要求。

　　不仅仅是万科或者双汇，从公开报道的公司言论中，可以看到大多数中国领先公司多有如下倾向：在组织认知上，公司领导人的思维中还没有内在的、自觉的责任，只有按法律做，为媒体报道做，为向消费者表演做;在组织目标的首要位置上，公司主要关注专、强、大、精;在组织能力上，重点仍然在生产能力、效率、竞争，没有配套的系统安全和风险控制能力。

　　那么，值得思考的是：已经做到行业第一名的企业，为何仍然在同一个平面做量的增加?为何第一名的企业还没有脱离生存的恐惧，没有在商业的意义和目的上体现更深层次的追求?后者是领先型企业不断从竞争的质的层次拉开与模仿者距离的最好方法。

　　为了能够更好驾驭一家真正的世界级大公司，万科找过咨询公司做国外公司的对标研究，华为也曾请过IBM提供解决方案，全面了解IBM的组织架构和业务流程是如何设置，并部分效仿。万隆表示双汇接下来也会迅速行动，他确定了四大任务：一是把内部管理的问题解决了;二是把上下的内控体系解决了;三是解决市场体制;四是与媒体和投资者沟通。

　　万隆的坎

　　“3.15”之后，董事长万隆的“拧”，让双汇集团的高管团队有些头疼。71岁的老爷子，固执地相信“自己不做坏事，什么都不用怕”。他面对媒体不太避讳谈论是次重大危机，但作为新闻热点中的人物，他的言论总会带来一些意想不到的波澜。

这样的万隆，在一些熟悉他的人眼里，并不陌生，他开放，却同样偏执。比如，他每次招待客人，都会去同样一家酒店，去同样那几间包房，甚至点的菜都是那么几道不变的例牌……

　　而万隆式的开放和偏执，遍布于双汇过去26年的发展历程。

　　例如，他有个多年不变的习惯，每天早上从家出门，步行十几分钟到集团。其间，他也可能绕到生产车间或者漯河某家双汇的连锁店看看。到了晚上，这样的路线反过来又在他脚下重复一次。在早晚两次步行的途中，万隆经常会邀请或者遇到一些双汇高管、员工，甚至一些政府官员、普通市民，一边走，一边聊。了解他这一习惯的记者，在今年的3月15日后，可以在这条路线上找到万隆。碰见了，万隆依然和他们聊。

　　再例如，上世纪80年代中期，双汇集团前身漯河肉联厂在全河南第一家搞猪肉“溢价收购”政策，批评之声四面涌来。万隆硬气地回应省政府的人说：“如果你还继续给我补贴，我就不搞;你现在不给我搞补贴了，我们要活下去，只有这样!”

　　他的固执还体现在他对引进设备的偏好。2000年过后，万隆考察国外企业回来，希望花大价钱引入一条国外先进的屠宰线，遭到公司上下反对，理由是投入大、成本高、难赚钱。在万隆的力主下，双汇先后开了5次董事会，万隆的动议最终得以通过。“时间证明，这个方向对了，而且也赚钱了!”万隆一直都很得意。

　　万隆更“拧”的想法还有，不搞房地产，不搞多元化，只做与肉类加工有关的事。他经常对别人说：“人家干好几件事，但我这个笨人就干一件事，干不好，哪还行啊?”早期的专注令双汇得以避开多元化陷阱，包括春都在内的一些同行都倒下了，双汇则一举做到了500亿元营业收入。

　　但终究，他“拧”不过管理规律，双汇在500亿这个坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出现危机事故。