500亿，像道枕着高槛的门，门内外是不同的路
“这次的瘦肉精事件给了我很多教训，我把很多问题思考得更清楚了。”4月22日，在漯河总部的办公室里，万隆顿了顿，有些感慨地说道，“500亿是一个坎了，这个坎要迈过去!”
谁也无法还原，在这一个多月的时间里，在每天早晚上下班的那条路上，看着员工稀少的生产车间和门口寥落的运输车辆，万隆的心里是什么滋味?他又想了哪些?
其实，在过去20多年，一直到“瘦肉精”事件曝光后，万隆的嘴里一直还重复着一句话：“我们要把产品做好，企业就没问题!”
500亿门后的那条路，怀揣着好产品，就能一往无前了吗?在稀缺年代里造出来的好产品，是否还能满足今天和明天的消费者?或者说，稀缺年代里生产好产品的能力，是否还能用于生产时下消费者所需要的好产品?
万隆说，经过此劫，他会更多地思考设备以外的竞争力，例如，组织架构和管理团队构建，以防规模大了组织却失控，影响“好产品”的生产。在与本刊近3个小时的交流中，论及做企业，万隆数次提及“掌控力”，他说：“我会有意识和条件来控制着它不能出问题。”
事与愿违，双汇终究没有避开这一劫，它的管理半径没有匹配其经营半径。如何能有效竞争，又能随心所欲而不逾矩，这并非只是双汇的命题，而是每一家要穿过500亿之门，希冀基业长青的中国公司都要思考的命题。
被忽略的红灯
规模大了，全面掌控，常是企业家可望而不可及的。
“双汇的采购人员，还是没有完全落实总部的内控体系，内部的控制力不够。如果我们早就开始头头检(对所有屠宰生猪都进行检验)，不就没有这个事了吗?”回想这次瘦肉精危机，万隆说。
话虽如此，其实，很难想象，如果没有此次危机，双汇的采购或者其他部门会主动提议“头头检”。在此之前，尚没有任何内部机制会激发相关职能部门“揽活上身”，毕竟按照监管部门的相关规定，只是需要抽检;另一方面，现行的技术方案下，“头头检”显然影响生产效率。
生产效率是万隆经营双汇最开始时就十分注重的。
1940年出生的万隆，当过铁道兵，转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年，漯河肉联厂实行改制，刚刚升任副厂长不到一年时间的万隆经民主选举担任了厂长。万隆的部队经历塑造了他独特的管理风格。在积极寻找市场机会的同时，万隆狠抓厂纪厂规，制定了严格的制度。万隆奉行标准化管理，大到技术更新，小到车间工人如何清洗指甲等，层层细化。
万隆接任时，漯河肉联厂固定资产约为468万元，累计亏损却高达580万元。但他上任当年，肉联厂长达26年的亏损便就此终结，此后发展更一发不可收拾。
在经历“求生存”和“求资金”的两个阶段后，2000年，双汇销售达到60亿元，此后10年实现约23%的年均增长率。这期间，对效率的追求，在万隆对新设备引进的热衷上，可见一斑。对效率的追求，让双汇在不到30年的时间里，从一家偏安一隅的肉联厂发展成为500亿元营业额的亚洲第一的肉类联合加工企业。
万隆对效率的追求没有变，但有些老员工渐渐感到了公司的变化。比如，某一项任务，需要几个部门的协调配合，但各有各的意见和看法，谁也没有明确的建议和定论。在多部门的博弈中，效率反而降低了。