领导力模型,员工行为指南
采访冯国华时,他已是金蝶国际软件集团的新任集团总裁。但谈起IBM的成就,他的滔滔不绝甚至眉飞色舞,都让人不禁恍惚,他是否真的离开了IBM。而谈及IBM的经历,尤其是领导力建设的亲身体会,冯国华更是感触良多。
2002年10月,初进IBM的冯国华就接触到了领导力模型。虽然之前在以往的职业生涯中也历经过领导力的磨练,但这还是他第一次,见到如此细致的领导人素质框架。
“第一次做360度测评,结果是我的个人业务能力很强,但对周边资源的调配要差一些。”冯国华回忆道。事实上这跟之前他带团队的方式不无关系。“普华永道是一个合伙人公司,团队相对独立,领导人的决策也比较自由。”冯国华对《中外管理》这样描述,“但IBM就不太一样,它的组织结构要复杂得多。在复杂的交互当中,怎样去组织合适的资源,对领导人就是一个比较大的挑战。”
于雪莉,IBM大中华区战略与企业发展部副总裁,曾参与对普华永道的收购。两家公司在文化上的差异,也曾给她留下深刻印象:“两家企业的融合中,文化是最难最难的部分。IBM因为大而讲究流程,一个决策不能说定就定,而普华永道在这一点上恰恰相反,团队老板就有决策权。”
转变不是一个容易的过程。冯国华坦言:最初对某些细节,他并不那么理解。
2003年,冯国华入选G 100——IBM为未来发展培养后备干部的计划。“那时候进入IBM大半年了,还有点糊里糊涂的。从一个较小的公司来到一个更大的公司,我觉得环境蛮复杂的。比如:总是开会,有时候就会觉得:这个会跟我的业务关系不大,不用参加了吧？”
于雪莉还记得那个时候HR对领导力模型不遗余力地宣讲,而首先他们要保证的,是两家公司的合并不会影响到对客户的服务。“我们强调的是强强合作,不管是在业务上,还是在HR管理上,我们都是把各自强项融合在一起。”于雪莉说。而融合的重要手段,就是多开会、多沟通。
随着业务的开展,冯国华渐渐意识到:那些看似可开可不开的会,其实非常必要。“就是因为公司大,复杂,才需要这种不断的沟通,否则公司的信息就割裂了。”冯国华说。有趣的是,当时IBM给冯国华安排了一个“导师”,这位身在台湾的退休高级经理多次主动给冯国华打电话,都被他以各种理由推脱。“后来我想好歹应付一下吧,结果一聊就是3个小时!”冯国华笑言。
同样在2002年做第三次领导力测评,于雪莉的印象也非常深刻。“第三次做了,怎样都应该有进步了吧？结果,跟我预想的反差非常大。”分析原因后于雪莉发现,评分较低的部分来自同事间的沟通。“这时就明白了,之前跟团队在一起十几年了,太默契了,自己还没说,大家都知道我要做什么。这样就让我养成了动作非常快的习惯。”于雪莉回忆道,“可是新来的成员,就可能跟不上,不知道你要干嘛。然后我就下功夫在这个方面改进。”
初到IBM的冯国华体会到了在大组织里“协同”和“信任”的重要,而当时已在IBM工作十多年的于雪莉发现“沟通”的新挑战。结果不同,但显然两个人的努力方向是相同的。“这就是领导力模型,如何把员工的行为,导向他要前进的方向。”林茵说。