IBM转型中,领导力的与时俱进

　　冯国华的这个感受,事实上跟当时IBM正在进行的转型——做一家全球整合企业不无关系。从2002年起,在业务向服务转型的同时,彭明盛还认为:全球整合模式,而非各个国家各自为政的企业模式更适合IBM未来的发展。“因此在2004年,彭明盛先生就在新的领导力中格外强调跨组织合作。这次领导力模型的改进帮助IBM成为第一家全球整合型的企业。”钱大群说。

　　除了配合战略对领导力模型有所调整之外,2004年领导力模型的一个重要转变是从只针对领导者,到分为领导人和基层员工的领导力模型。“其实这是IBM在强调:每个员工都要成为领导者。”林茵说。在2010年,当第三个领导力框架出台时,针对的对象已经变成了“IBMers”,也就是所有的IBM人。

　　“新领导力模型的一个最大的新特点,就是这个模型不仅面向管理层,而且面向全球所有40万名员工。事实上这也是新时代的特点,那就是每一个员工都在某种意义上是领导者,也都有机会成为团队和企业的领导者。”钱大群如此解释。

　　当然,第三次的领导力模型也充分体现了对新的战略“智慧地球”的支持,比如:“系统观念”这样的新条款。同时,这个模型也反映了IBM自身转型发展的方向,比如:“全球整合”、“持续转型”等。

　　但随之而来的问题是,如果领导力建设是让大家养成相同的行为规范,如同郭希文所说,是练习跳水的标准动作,那么领导模型改变了,以前的标准动作岂不白练了,又得重新来过？

　　“这种变化不是翻天覆地的,是针对目前的战略我们要加强哪些能力。”林茵说,“再说,人不转型,企业怎么转？”IBM人的一个共识是:领导力模型是指引了一个方向,每个人朝着这个方向努力,才能把企业带到它想去的目标。

　　事实上,IBM为此次领导力模型的转变做了充分的“思想”准备:2003年,IBM展开了一次72小时的在线大讨论,IBM全球的员工同时联网,加入到这个讨论。这个讨论是混乱的,但也充满激情和争议。而结果是,产生了IBM全新的价值观:“成就客户、创新为要、诚信负责”。

　　“价值观就是IBM的魂。”钱大群说:“这是在IBM人血液中不变的东西。领导力模型是一个行为规范,帮助我们实现战略目标。”

　　这一点冯国华非常认同。即便是已经离开了IBM,他也形容IBM的领导力模型已深入自己的血液。“当初的八个领导力、四个模型,到现在还滚瓜烂熟。”冯国华笑言。事实上,在他履新金蝶总裁之后的第一件事,就是重塑金蝶的领导力。“我们借鉴了IBM的方法论,也请了咨询顾问根据金蝶的战略和文化设计自己的领导力模型。”冯国华说到这里难掩兴奋,“不瞒你说,我们已经进行了几轮干部测评,得到的反馈出乎我们预料得好。”