企业风险管理：分公司管理黑洞

　　对于企业而言，设立分公司是异地经营、高速扩张的有效方式，因为分公司比总部更接近当地市场，能够对市场变化作出快速反映，更好地把握当地市场的需求，同时还能为总部搜集当地市场信息，以及在当地宣传企业形象。 但所谓“山高皇帝远”，在总部对分公司的管理中，集权和分权成为艰难的选择，集权能够实现对分公司的严格控制，但丧失了快速反映的能力;分权则给予分公司自主经营的空间，但也容易失去控制;因而集权和分权的平衡将直接影响到总部对分公司进行管理的风险大小。

　　中航油新加坡公司之所以在原油期货交易中栽了跟头，主要源于其内部缺乏有效的风险管理，相关部门早已出台《国有企业境外期货套期保值业务管理办法》，对国有企业相关业务进行了严格的限制，但中航油却对新加坡分公司资金权限、设置止损点等缺乏监管，以至于期货交易亏损一再累加，终于到了无可挽回的地步;总裁陈久霖同时兼任集团副总，在分公司一手遮天，集团董事会对其都难以约束，内部制定的《风险管理手册》更是形同虚设。

　　反观在世界500强中长期站稳脚跟的企业，无不对风险危机存有深刻的认识和戒备。百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在企业蒸蒸日上的时候，反而提出了“末日管理”的理论，他经常以令人信服的大量信息和事实，让员工体会到“末日”似乎不远，以此来激发员工积极向上的斗志。比尔·盖茨同样是个风险意识非常强的人，他认为风险和危机意识是微软发展的原动力，微软的口号是“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”。正是这种风险意识，使微软发展到今天。

　　每个企业所遇到的风险或危机，几乎都有前车之鉴，但杯具总会在不同的企业反复重演。其根本原因就在于，没有从企业发展的战略高度，把风险管控和风险管理纳入企业的战略管理之中，不重视、不研究、不善于举一反三从曾经发生的危机事件中吸取教训。国务院国资委企业改革局原副局长周放生说：“中央企业天天在做投资，天天在搞工程，风险评估非常重要。重大工程要做全流程、全过程的工程风险评估和风险管理。”

　　所谓风险管理，就是企业在实现未来战略目标的过程中，将市场变化等不确定因素所产生的影响，控制在可接受、可管控范围内的过程及系统方法。目前，全世界已有40多个国家和地区，以及地方组织通过了风险管理的立法，制定了风险管理标准和相关程序。2004年9月，美国的COSO组织颁布全面风险管理框架，这对全世界产生很大影响。日本资生堂、JR西日本铁道公司、松下公司等企业相继成立了“对公司整体的所有风险进行综合统括”的风险防范组织综合风险对策委员会和风险管理体系。风险管理体系包括组织结构、管理体制、委员会使命、风险分类、主管部门、防范措施、应急处理流程、执行程序、管理监察、企业文化理念等等。而且把风险管理与战略管理放在同等地位，每年都要进行风险评估，其评估对象既包括来自政治、经济和社会方面的，又包括来自自然灾害、突发事故和环境保护方面的，还包括来自事业发展、经营管理和基础工作等方面的。对评估出的风险对象按照可能性和影响度两个方面，第一步先建立起一套规范、全面的预警系统，它包括防范和避免，建立应对预案和组织系统，进行模拟演习。随即通过收集和掌控信息进行多维度风险识别。然后是隔离风险危机，构筑“防火墙”，确立取舍原则，做好内部沟通，通过合理的人员调度，适时的决策模式，及时有效的媒体沟通，达到预期目的。最后，通过及时的善后处理，开展独立调查，诊断“风险后遗症”，进行体制变革，从根本上为防范和根除风险与危机提供安全保证。