摒弃一味追求规模经济的恶习

为什么“市场份额狂热症”会达到如此登峰造极的程度？使得公司高管、企业家和投资人心甘情愿地掏出大把钱来追求市场份额，甘愿忍受巨额亏损或者利润暴跌也要维持市场份额

　　为什么市场规模的神话迷惑了所有人，从强盗到资本家，再到你的老板都未能幸免呢？

　　通用电气被认为是世界上较为盈利的公司之一。自1980年以来的利润增长曲线像喜马拉雅山一样一路攀升。但是，它公开发表的公司目标不外乎两种，要么成为某项业务数一数二的公司，要么就是完全退出某项业务。

 　　直到今天，人们对通用电气的业务模式都存在着很深的误解。通用只有一个目标，一个永恒的方向：可持续的、超出市场平均水平的资产回报。它的市场份额分析只是决定投资方向的一把标尺，而不是一项决定公司策略的指导性原则。

　　事实上，杰克·韦尔奇对通用的真正贡献，是将其由一家市场份额为导向的公司转变成为一家以利润为导向的公司。研究一下韦尔奇的领导方式，将会有助于你的公司也走上同样的利润之路。

　　不过，还是有人会说，在高科技和信息时代，公司需要把目光盯在市场份额上。最为经典的例子是电话：如果能和你通话的人数越多，那么电话对你的价值就越大。E-mail、短信息、手机、传真机、文字处理软件，甚至信用卡，莫不如此。

　　这一切是如何发生的呢？为什么分析师们称之为“市场份额狂热症”的东西达到了如此登峰造极的程度？使得公司高管、企业家和投资人心甘情愿地掏出大把的钱来追求市场份额，甘愿忍受巨额亏损或者利润暴跌也要维持市场份额。

　　规模经济真的有效吗？

　　多数公司的管理层费尽心思扩大市场份额，并认为规模经济随之而来。曾经担任哈佛商学院教授的杰克·海伊说：“他们以为市场份额是获得规模经济的手段。其实不是。”

　　而且，规模经济还有一个人们很少谈到的方面，经济学家称为“规模不经济”。随着公司规模的扩大，会增加管理人员，增加其他开支，如开办新工厂，提高培训经费，偿还更多的债务。结果，在某些市场中，管理费用过高，难以为继。只有利润保持不变，更高的市场份额才会产生更高的收益。有时，如果公司在市场上无度扩张，利润就会越难保持。

　　另外，管理者经常会忘记比较优势和价格规律。总有一些市场，小公司比大公司更有竞争力。为了攫取10%的市场份额不惜降低价格，这种举措可能引发已有的30%市场上的降价要求。而且，在既有的30%市场中，总有那么的一些客户，公司保住他们的成本高于其本来的价值。所以，市场份额的最大化只能意味着利润的降低。

　　戴姆勒·克莱斯勒狂热地追求市场份额，再加上其他一些因素，致使许多高级经理人纷纷离职。正是这些明星经理人曾经创造了让行业排名第三的克莱斯勒实现销售利润第一的业绩。但他们在被来自德国的汽车公司收购之前纷纷离职，甚至被誉为“汽车天才”的传奇人物鲍勃·卢茨在公司合并不久后也离开了心爱的克莱斯勒。

　　事实上，合并之后的3年，原来的管理团队走得一个不剩。由于合并后公司规模陡然增大，很多决策权都转移到了德国斯图加特的高级管理人员手中。就像美国管理人员被派驻在越南的经历一样，他们往往要等待数周才能从遥远的总部得到一个决策的反馈，越来越多的案头工作让他们不堪其烦，于是他们唯有寻找新出路。

　　但自始至终，戴姆勒的管理层还是信心十足地谈论市场份额与规模经济。在收购克莱斯勒和认购三菱汽车的部分股份之前，戴姆勒自身的盈利情况相当不错。但到了2001年，只有挂着梅塞德斯·奔驰牌子的汽车能赚钱。

　　事实上，导致戴姆勒高层人才出走的部分原因正是合并后的公司规模过大，过分地追逐庞大的市场份额。克莱斯勒未能快速地降低成本，而且无法根除源自底特律的，诸如支付回扣等一系列刺激销售的陋习。所以，客户们早就习惯了按兵不动，坐等优惠政策，消费者的需求也很难预测，公司不得不掏钱贿赂客户，致使公司利润减少。

　　而克莱斯勒留下来的管理者们决定制定一个更高的市场份额目标。公司原来的市场份额大约为14%，新目标是，到2005年将市场份额增加至20%。

　　没多久，购买市场份额的计划就耗费了大量资金。有时，克莱斯勒每销售一辆汽车，就要支付高达3000美元的销售奖励。2001年第一季度，克莱斯勒的市场成本在营收中的比重就达到了21%，远远高于2000年第一季度的13.3%。克莱斯勒首席执行官哲根·史瑞普发誓不惜代价保住在美国14%的市场份额。那时，克莱斯勒的巨额赤字压垮了这家世界性的汽车制造商，公司被爆出了巨额亏损。

　　盛田昭夫的一意孤行

　　20世纪50年代中期，索尼公司试图借助其研发的全球首台晶体管收音机TR-55扬名立万。索尼知道若要将公司做大做强，就要完全仰仗于这个微型收音机的命运了。

　　在走到这一步之前，索尼克服了重重困难。日本通产省权势很大，它的部长们听说索尼制造收音机的计划后都嗤之以鼻。索尼要求转移部分日元到境外向美国无线电公司申请收音机技术许可证，一开始就遭到了通产省的拒绝。当时，晶体管技术本身是很难攻克的，全球还没有一家公司能够生产足够多的、有质量保证的晶体管来进行工业化的收音机生产。小型收音机更是闻所未闻。

　　1955年，索尼创始人之一、后来成为公司首席执行官的盛田昭夫被派往纽约。随他同行的是一批收音机以及对公司业务的紧迫感。

　　很快，盛田昭夫就面临一个进退两难的境地，宝路华手表公司的一家销售代理商看到了这种新型收音机，向盛田昭夫发来一份10万部收音机的订单。这份订单的价值大于索尼1955年所有的市场资本。可他们有一个前提条件，就是收音机要打着宝路华的名字出售。代理商说：“我想你肯定能理解。这里没人听说过索尼的名字。”

　　如果盛田先生接受了这个条件，就永远都不会有人听说过索尼了。索尼所有的努力就只能是为他人作嫁衣裳，只会使宝路华的牌子越来越响。

　　还有一个问题是：索尼每个月只能勉强生产10000台收音机，如果接收了这个订单，生产成本就会上升，利润就会下降，甚至降为零。接受订单意味着索尼需要雇用更多的工人，投入更多的资本用来购买生产设备，供货成本会增加，生产线改造费用很昂贵，运输及库存成本会提高。这样一来，索尼虽然能够赢得市场份额，但是可能没有利润可言。

　　盛田先生发电报征询公司董事会的意见。董事会意见坚定，再三强调要把订单拿下来。接下来发生的事情颇具争议，他自作主张地拒绝了这份订单。“这绝不是盛田先生最后一次违抗董事会的意见。”约翰·内森这样写道。内森制作了一部历史纪录片，并且用文字详细介绍了索尼公司的发家史，文字的长度几乎是一本书。盛田先生要的是有利润增长，以及如何打造一个世界级的品牌，而不是为别人生产加工电子产品。

　　事实证明，盛田先生的一意孤行是值得的。索尼很快成为收音机行业的领头羊，随后又占领了电视机等其他电子产品的市场。今天的索尼电子产品在全球的销售额达到650亿美元，仅比日立的670亿美元少一点，位居第二位。单是索尼这个品牌的价值就高达160亿美元。盛田先生大胆拒绝宝路华订单的行为永远都有借鉴意义。

　　或将客户抛在脑后

　　扩张市场份额意味着要拉拢更多的顾客，或促使已有顾客购买更多的产品。可是为什么有这么多公司将客户服务抛在了脑后，只是一味地追求市场份额呢？

　　看看宽带制解调器市场的情况吧。人们可以利用宽带调制解调器实现网络数据的高速传输，从此之后再不用为了浏览网页而等得心急如焚了。只要你轻点鼠标，宽带调制解调器就使得网页瞬间在屏幕上出现打开一个新网页就像换个电视频道一样方便快捷。

　　但是有一个令人棘手的问题申请使用宽带调制解调器的用户越多，网速就会越慢。这是为什么呢？因为网络运营商忙着注册用户，根本没有时间增加新节点来满足用户需求。每个节点上的用户越多，服务就会越慢。用户太多的话，宽带调制解调器就比传统的、以56K速度缓慢爬行的电话拨号上网速度还要慢。宽带调制解调器的优势不能得到发挥，但是网络公司仍旧忙着招揽顾客，对此无暇顾及。

　　相信很多顾客都有过与维吉尼亚州的大卫类似的经历：他和琼斯交互有限公司签订了一份有关宽带服务的协议，由于网速很快，大卫向朋友们大肆炫耀，并鼓动大家也安装一个。大卫成了宽带调制解调器的热心宣传者。后来，大卫发现网速越来越慢，尤其是在上网高峰期，网速看起来还没有他原来用电话拨号上网速度快。于是他又给每个人写邮件。邮件的内容是什么？“忘了宽带调制解调器吧，根本就没用。”

　　如果有人一提到宽带，大卫立马就会讲起自己的遭遇。他取消了宽带服务，说即使网络公司增加容量，保证相当快的网速，自己也不会再申请使用了。大卫觉得自己被网络公司愚弄了。

　　网络公司失去了一位曾经非常积极的顾客，而且可能永远失去了；不仅如此，公司还失去了很多潜在顾客，如那些听了大卫的话也对服务失去信心的大卫的朋友们，以及通过他的朋友们一传十、十传百。因为过于看重市场份额所带来的短期利益，而失去了巨大的潜在商机，这样的例子不胜枚举。

　　电话公司在他们的DSL业务上也犯着类似的错误。“他们架设了这么多线路，为的是占据市场份额，”研究公司Atlantic-ACM顾问尼克说，他们需要做的是提供优质服务满足顾客需要，但他们却南辕北辙