新视点：经理人要学会向老板提要求
转眼创业两年多了。每每很多感触或喜悦或遗憾都会过眼烟云，然而唯独一件事让我耿耿于怀我很心痛地辞退了一位部门经理候选人一位个人业务能力、素质、态度都还不错的骨干员工，甚至可以用一头老黄牛来比喻，原因很简单，“他不会向我提要求!”。这件事让很多员工，外人都不能理解。但面临的事实是我必须这样做，做这个决定前，我思考了整整两周时间，并最终说服了自己，说服了合伙人。
对于一个年轻的公司来说，最重要的莫过于速度，经过近一年的发展，公司从无到有渐渐建立了初步平台，于是，在新的阶段，我研究了行业未来趋势，市场发展趋势以及同行水平，并思考了公司自身状况之后提出了新的目标，为了落实新的目标，我逐一召集了几个核心部门人员进行可行性论证。其中，轮到设计部门的时候，论证结果让我目瞪口呆我讲得热血沸腾，听者也热血沸腾，然后我问，有什么难点，现场一片寂静。我顿时感觉一阵悲凉。于是，我试探着说出了我认为可能出现的问题，以及尝试方法等等，希望能抛砖引玉。最后，这位兄弟发表了让我算是稍微安心的宣言“我尝试下，困难总是有的，我会尽力”于是，论证也就此结束。
然而半年过去了，其他部门渐有改观，唯独设计部门没有多大变化，这期间，我多次召来这位兄弟，中间不乏开门见山的明示：“你有什么要求尽管提吧，只要是合理要求我都会同意，钱不是问题。我希望看到你们部门的强大，并最终实现目标。”甚至我主动增加投入，但每次这位兄弟或支支吾吾或保持沉默。思虑再三，时间不等人，我不能把时间耗在一个没有结果的问题上，也为了让他能得到我这里没有的锻炼以便弥补他的不足，于是，我做了我很不情愿的决定，找了一位会向我提要求的人替换了他。
我相信，类似的情况在其他老板和职业经理人之间并不少见，其实，我自己做职业经理人时候也遇到几乎完全的待遇。作为70后的我，职业道德观都是：“少说多做，做出成绩来给别人看!”于是，不提要求，不过多谈规划，认为那是“空谈说大话，埋头苦做，我是真刀实干型，我们走着瞧”，而且，偏偏是每每受到不公平待遇的时候，还总能自我开解：“金子总会发光的! “老板不是傻子，他会看到我的好处的!”“此地不留爷，自有留爷处”，而且“对那些一味给别的部门提要求的人不屑一顾，先做好你自己吧，谈得头头是道，做起来你未必比我行!”可到头来，几乎很少老板赏识过我这种行为。如今，作为老板的我，同样对这种行为心痛乃至痛恨。
为什么?很简单的道理。作为一个企业，首先要搞清楚在哪里?去哪里?怎么去?尤其是怎么去，并不完全是老板说了算，职业经理人是老板的伙伴，既然是伙伴，那肯定是要一起去，一起规划怎么去，就算完全是老板规划怎么去，老板不还得考虑伙伴的能力，意愿，以便评估这种方法的优劣。可是，如果碰到一个埋头苦干的老黄牛，不谈，不说，不规划，不交流，你希望老板怎么办?老板等着你表态，等着你做出成绩来再规划?等着你做好了再告诉其他部门跟上?老板等得起，公司等得起吗?市场还在吗?还有，你这样做对吗，符合团队的想法吗，也许可能最适合你个人的路径未必适合公司的路径，但你没交流就自己做了，你们部门省力了，其他很多部门投入加大，公司费力，这些你可能没想过。所以，你想想，对于这种行为，老板该赏识还是该郁闷?
而反过来，当老板和伙伴们谈规划、谈目标，商量怎么去，老板说完了目标，“好了，各位兄弟们，我们现在目标已定，怎么去，我希望大家各抒己见!”A经理：我认为这个目标可行，但有难度，我们现在实力偏弱，需要**岗位人员两名，需要达到**条件的外协伙伴，需要**设备和资料，我们的工作过程需要……，如果这些齐备，我估计大约3个月会收到第一阶段的成效!对于这样的部门经理，我想所有的老板心里都会说一声“痛快!OK，这些没问题”，然后说一声：“好，你列个详细计划上来审批吧!”
更高一点的职业经理人会预先告诉老板，老大，我认为公司现在存在**等关键问题，***方面太落后了!，行业发展趋势是……，同行已经在哪些哪些方面逐步改进，而我们需要在哪些方面迅速跟上，同时，在**方面积累自身优势，才能立于不败之地，所以，我们现在必须在哪些哪些方面花大力气。实话说，这个时候通常会碰到这种情况“噢，我知道了!”老板没有意识到，老板不以为然，老板正在关注其他他认为重要而紧急的事情，这些都很正常，于是你可以补上一句：“你看这是我做的一些调查。”相信所有老板都会抽空看一看，不懂的会找你谈一谈，如果真有价值，老板会打心里感激你，赏识你。
当然，还有最好的一种情况是，老板其实已经意识到，正在苦苦盘算之中，于是老板会回应：“是吗，我很想听听，如何花大力气，大致步骤你怎么考虑的?”这叫与老板同步，心灵默契。
相信我列举的这些实例都不陌生，但或许还有很多兄弟不以为然。然而深层次想想，我们就会发现，不敢提要求的背后隐藏着很多玄机，并非小题大做。
举个例子1+2+3+4=10，老板希望得到的目标是10，现在公司只有1和3，而你回答没问题。那就说明第一，你可能还没搞清楚怎么才能得到10;第二，你可能还没意识到公司缺2和4两个要素;第三，你可能认为老板只是心血来潮，得不到10，只要不犯错，得到6或7也可以吧;第四，你可能认为2和4难搞或者不会搞，我也不能让人知道我不会搞，先答应着，慢慢去探吧;第五，你也意识到缺2和4，你以为老板知道的，等他帮你解决了再动，其实，老板至少有两个不知道，其一，老板可能真不知道缺2和4或者不知道有没有其他替代品，其二、老板不知道你知不知道，于是老板的目标安排在你这里卡住了;于是，我们不难习惯性地给敢于提要求冠上几顶帽子
敢于提要求是一种积极的态度
公司运营由于逆水行舟，不进则退，发展才是硬道理，看到问题不解决，或者平时安于现状，不去寻找下一个目标，不去寻找提升的途径，本质上就是逃避问题，逃避责任，懒惰。如果要维持现状，现成的管理，现成的工作方法，固有的工作模式，那么最基本的能力就够了，公司不需要花力气引进高级人才。天下没有免费的午餐，要发展肯定要有投入，肯定要有取舍。每一个成年人都会有这种常识。只要提的要求是合理的，没有老板会不高兴。
而恰恰安于现状，逃避问题，逃避发展，逃避自己的责任，这才是最大的浪费，浪费时间，浪费的是公司整个团队的效率，没几个企业等得起。
敢于提要求是一种能力
我们甚至可以认为“不敢提要求”是缺乏能力，不管事实如否，但结果就是这样，甚至有一种情况，当制定一个目标后，老板问可否，答曰：没问题。通常老板心里一定想问题大了。
敢于提要求是基于你对目标的深入考虑，调查过几种开展方式，对于需要的资源有了基本的或者深入的考虑，就像明白1+2+3+4=10的来龙去脉一样。有了这样的工作基础，你就可能对下属分解出更具体的目标，提出具体的要求，部门内的工作才能井井有条。
资源缺少，为了让老板省心，自己埋头去解决或者含糊一下，以为这样是替老板考虑?可你看看老板怎么想：“一个对要求可以含糊的人给人的感觉就是个软柿子，软柿子能建高楼大厦吗?想想都可怕”。你敢去顶，老板还不敢把你塞进去。
《亮剑》里的“李云龙”，《我的团长我的团里》面的死啦死啦团长，哪一个悍将是不会向上司哭着喊着要资源的人!会哭的孩子有奶吃，是因为他知道自己需要吃奶才会长大，他知道长大才是爹娘的目标!爹娘给奶给得放心，不会哭的孩子，爹娘都不知道你哪里出问题了，首先考虑的不是给奶，是要带你去看医生!
敢于提要求是一种担当
谁都知道没有常胜将军，一个目标要实现不是简简单单的加减法，需要付出大量的努力，还有失败的风险，当你提出要求的背后，其实你就意味着已经背负了这些风险的一部分，意味着你将为共同的目标付出最大的努力。这就是一种担当，就是让人一看就放心的魄力。就像李云龙和死啦死啦团长一样，需要带着队伍去解决各种面临的难题，这中间同样需要策略，需要技巧，需要决心。包括承担失败的挫折感。
如果要衡量失败和放弃哪一个损失更大的话，我个人更偏向于放弃带来的损失更大，因为失败让公司积累的经验，积累的知识，以便调整策略，做新的尝试。从长远来看，失败是成功过程的一次坎坷。而放弃不去尝试就意味着终止、停止，没有任何贡献，浪费时间，空置资源。本身就是巨大的损失。
所以，很多老板愿意容忍失败却不能容忍不作为。
敢于提要求是一种有效的工作方法
时下都流行团队一说，何为团队，分工合作才叫团队，公司内各个部门互相配合，互相服务，生产部门为营销部门服务，技术部为生产部为营销部服务，而营销部又为生产部技术部服务，老板为所有部门服务，所有部门为老板服务，各个部门各个环节都需要其他部门和环节提供更好的服务，以便提升整体效率，而同时自身也需要不断改进，这就是团队作战。敢于向老板、向其他部门提要求就是带动整个团队，能带动整个团队的人才谁不喜欢!如果一味埋头苦干不沟通，不交流，不提要求，不希望得到更好的服务，好的说法就是“你是一个踏实肯干的老黄牛!”坏的说法就是：“你想呈英雄，公司需要靠你一个人运转?大家都别动等着看你的好戏!”结果也就可想而知，国有企业就会出现“枪打出头鸟”民营企业就会出现“老实人活该吃亏”而我只能悲凉地说一声，打得好!活该!
可见，敢于提要求不但是一种管理的智慧，也是一种工作态度，还是一种有效的工作方法。而作为70后的我，也是在经历了多次顽固的折磨，最后在角色转换中渐渐领悟。把这点心得写下来一是祭奠曾经痛苦的自我，另一方面也为还在埋头苦干意识形态围成中转圈的同道们一点启示。希望能对通道朋友有所启发