生鲜电商要把钱烧在“刀刃”上

    进入2016年，生鲜电商的寒冬依然强劲，曾经的范本企业美味七七、爱鲜蜂、青年菜君等也分别陷于倒闭、裁员、资金链断裂等旋涡中。对于目前生鲜电商发展现状，在第三次创业的首农电商CEO李志起看来，全行业的“寒冬”仍在持续，而企业最好的“御寒”棉衣不仅是钱，更是上游的优质农产品资源。

　　从初创成名、快速扩张再到融资受阻进而闭店歇业，回顾初创电商的消亡过程，跳出自己的深耕市场，急速寻求全国化扩张是原因之一。在李志起看来，在消费者习惯还没有养成，盲目的扩张会导致自身供应链不完善的弊端显露无疑。

　　“资本就像兴奋剂，加多了则容易猝死。”李志起举例称，从初创公司立足北京，到进军一线城市，再到布局全国，在资本助力下，有的企业仅需一年便可完成这一“壮举”。但在快速扩张背后，作为生鲜电商最为重要的产品资源和配送服务却远没有到达相应的水准，这也导致了产品质量的良莠不齐，以及企业扩张越大差评越多的“怪圈”。

　　北京消费者常喝三元牛奶，看似简单的鲜奶配送到户，实则也经历了反复的实验和多年的探索，最后总结出一套完备的配送体系。这在李志起看来，生鲜电商的用户体验格外重要，看似简单的把肉蛋菜从农场送到消费者的餐桌，实则背后有复杂的服务链条，不建立这样的体系，消费者不会接受，但建立和探索的过程则需要大量时间、资金的投入。

　　回顾前文中初创型生鲜电商的消亡，李志起认为，都死在了把钱烧在购买流量和消费者补贴上。他表示，补贴不会有持续效果，烧钱也要用在提升产品品质、提供更好服务方面，要培养消费者新的消费习惯。

　　对于行业正处“寒冬”的看法，李志起也表示认同。他认为，互联网对于生鲜市场的改造才刚刚开始，未来五年都将是行业的波动期。在谈到“御寒”的方式时，李志起表示，消费者心中有好口碑，独特的上游农产品资源、完备的配送服务三者缺一不可，而在此背景下，资本市场中“钱”的寻找目标也在发生变化。

　　对于自己从营销人转型为企业首农电商CEO，李志起也坦言正是看到了首农拥有的完备“过冬”储备。他表示，作为一家比新中国成立还早的企业，首农集团几十年来很好的扮演了首都食品供给和安全保障的角色。集团旗下的三元、华都、八喜、黑六等品牌产品更是被消费者所熟知和接受。

　　与普通生鲜电商只做“送菜人”的角色不同，首农电商作为集团改革的排头兵和探索者，可以很好的整合集团所属企业在上游农产品方面的资源。李志起表示，在如今环境问题突出的背景下，优质且稀缺的农业资源肯定是各家生鲜电商的追逐对象，在这方面，首农电商则有先天优势。

　　除了看到资源的优势，李志起认为，消费水平的不断升级也在为生鲜电商行业带来机遇。他表示，生鲜作为一个万亿级且又十分传统的市场，其中电商的比例仅为4%左右，这说明互联网对于行业的影响还没有完全体现，更谈不到所谓的颠覆。但从相关消费数据分析来看，消费者对健康、安全、优质的生鲜食品的需求已经形成，只不过目前的生鲜电商模式还比较落后，无法与消费者需求真正相匹配。

　　对于中小型区域电商的发展，李志起建议，专攻周边区域的优势农业资源或产品渠道，也许是在“寒冬”中生存下来的好办法。

　　在李志起看来，作为首农改革的排头兵，首农电除了扮演好集团内部食品板块集中化后的出口，还要依托集团现有资源打造成开放式生态系统。

　　李志起介绍称，在现有资源方面，首农电商可以做到“离北京市民最近的电商平台”，经过内部测算，以现有的配送能力，可以做到80公里范围内，3小时蔬菜从田间配送至用户家中。此外，配以首农集团旗下的物流配送团队和已经进入社区的一千余个微仓，保障了产品配送的时效和全程冷链，以保证用户的最佳体验。

　　对于“重模式”带来的成本压力，李志起认为，如今消费者的习惯在发生变化，与3C数码类产品不同，消费者在购买生鲜食品时更关注的是质量，而在社会配套化体系还不完善的情况下，高品质的生鲜产品肯定要经历从高端化到大众化的发展过程。

　　他还透露，首农电商平台正在做最后的测试和准备，待上线后除了集中集团内部企业的产品，还将推出个性的定制化产品，以及寻求与其他优质供应商和合作，力争向消费者提供更多优质的生鲜产品。