福建食品：由机会主义转向价值链取胜

　提要：　　在目前的福建食品企业中，真正具有综合竞争优势的还不多，大家往往只是在某个或某几个环节占有优势。有的企业在新产品研发推广上占有优势，反应速度很快，能够很快地看到市场机会，提炼出新产品概念，并且能够迅速地推向市场，但存在的问题却是缺乏恰当的渠道运作模式和系统的渠道管理，因此往往新品上市不久后就面临渠道秩序混乱的局面，严重时甚至导致新产品的失败。
　　由抓机会转向策略制胜

　　前面讲过，福建食品企业的崛起靠的就是对市场机会的捕捉，但是，这种机会主要依靠的还是企业老总个人的商业直觉，在短期内这种直觉可以帮助企业发挥巨大的作用，但是随着企业规模的不断壮大和市场环境的日益复杂，仅仅依靠直觉是无法保障对市场机会的持续把握。因此，能否建立一套系统化的策略规划体系，对福建食品企业就至关重要了。

　　通过这套策略规划体系，福建食品企业需要建立起专业化的洞察力：洞察市场、洞察行业、洞察消费者，通过系统的方法对市场机会进行深入挖掘，并且还要设计出能够抓住市场机会的营销手段；同时，在这个过程中企业再结合自己多年来形成的商业直觉，对市场机会进行综合分析判断，最终拿出有效的解决方案。如此，福建食品企业将构建起不依赖于个人的策略体系，将更能增强对市场机会的把握。

　　做好整体策略规划的关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。企业在制定整体策略规划时，不仅仅要考虑整体层面的，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富策略规划体系；同时，企业必须将策略规划转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订策略规划，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域策略规划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对策略规划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体策略规划来提高对市场机会的有效把握。　　

　　由单一优势到综合优势

　　在目前的福建食品企业中，真正具有综合竞争优势的还不多，大家往往只是在某个或某几个环节占有优势。有的企业在新产品研发推广上占有优势，反应速度很快，能够很快地看到市场机会，提炼出新产品概念，并且能够迅速地推向市场，但存在的问题却是缺乏恰当的渠道运作模式和系统的渠道管理，因此往往新品上市不久后就面临渠道秩序混乱的局面，严重时甚至导致新产品的失败。而有的企业则在渠道管控上具有竞争优势，与经销商之间建立了较为牢固的合作关系，但是在产品推广上却有所欠缺，无法在市场上营造声势，难以迅速做大企业规模；还有的企业在整体市场运作方面具有竞争优势，善于品牌推广和市场炒作，但是在企业内部组织运作和团队管控上存在问题，使得企业的持续成长受到影响。

　　有的企业可能会说，要想获得综合优势是很难的，但是可以先获得单一优势，然后再想方法赢得综合优势。这种说法不错，有其现实可行意义，而我们想要表达的是，就算一家企业应该先形成单一优势，他也应该从整体的价值链进行分析，也就是说，这种单一优势是通过整体价值链分析后得出的，而不是缺乏策略思考高度、只是靠直觉形成的单一优势。对于企业长期发展而言，要想赢得持续竞争优势，只靠单一环节是无法做到的，也就是说，综合优势是企业持续发展的必要条件，否则，你怎么能抵抗那些以生存数十乃至上百年的卓越型企业？而要获得综合优势，企业就必须站在整个价值链的角度进行分析决策，也只有这样，福建的食品行业才能够不断涌现数十亿乃至上百亿元的优秀企业！　　

　　由精细化到精益化

　　经过几年的发展，应该说福建食品企业已经基本接受了对市场进行精耕细作的理念，降低市场重心，减少渠道层级，增加销售人员，强化对终端网络的掌控，并且不少企业已经开始了这种网络精耕的实践。但是我们也发现，在这种“掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”、“自建网络”的做法下，不少食品企业都面临着成本增加、效益减少的状况，虽然对区域市场的运作是精细化了，但是却没有实现企业的精益化发展。这就是一个严重的问题，如果企业的经营不能持续带来利益，那么这种精细化的运作究竟还能够持续多久呢？

　　因此，我们提出福建食品企业应该重新思考当前的营销模式，不仅要实现市场运作的精细化，更重要的是要实现企业精益化的发展。那么，现实中到底有没有这样的好事呢？有，其关键就是要重新构建渠道运作价值链，做好渠道成员各自的分工，专业人做专业事，精益化自然能实现。

　　为此，我们建议福建的食品企业构建渠道资源共享的运作体系，以实现对固定费用的分摊和对渠道成员的有效服务。所谓渠道资源共享，指的是本该由经销商业务员跑一趟就可以做到的事，不需要再由企业的业务员多跑一趟去做，那样就是浪费资源；所谓固定费用分摊，指的是经销商经销多个品牌，做同样的事情所花费的固定费用很少，而如果同样的事情都由企业自己的业务员去做，只会造成企业负担的增加；所谓渠道的专业服务，则是指本该由经销商业务员可以提供的服务，也不需要企业的业务员额外再花费精力去做。

　　事实上，目前众多企业和经销商都未能认识到这点，企业还认为所有的渠道维护都应该由自己来做，而经销商也认为自己应该得到每家企业的人员支持，双方都陷入到一种低效率、高成本的工作状态。然而，双方都感觉到一种莫名的问题存在：企业常常发现自己的产品不能达到较为理想的铺货率，进入终端的产品品项数量始终不符合企业的要求，而且缺货率较为严重，产品在终端的陈列形象也较差；而经销商将产品铺到渠道和终端后，对于下一步该做什么工作则不知所措，找不到如何进一步提高销量的思路和方法。

　　其实，企业和经销商都走错了位，企业做了自己不该做的事，经销商则没有做自己该做的事，企业增加了销售成本，而经销商则浪费了资源。要改变这种状况，就必须重新界定厂商双方的职能定位，将渠道的专业化维护职能赋予经销商，而企业则提供统一的工作标准和规范，由业务员进行工作指导和培训。