“制片人+导演”的华谊模式

　　华谊兄弟传媒的前身，是成立于1996年的华谊兄弟广告有限公司。当年回国创业的王忠军，为银行、汽车等企业提供广告CI设计方案，积累了人生的第一桶金。王忠军的第一个广告客户是中国银行(601988,股吧)，这个名单此后还加入了宝马汽车、佳能等。这些高端客户资源，被王忠军创造性地以“植入广告”的方式，出现在影视作品里。广告收入为早期华谊兄弟参与影视制作供血，今天已成为国内影视产业链上不可或缺的一环。对这一盈利点的挖掘，华谊兄弟堪称是民营影视业的启蒙者。

　　同为外来者、门外汉的王忠军，一方面用广告资源弥补拍摄成本，降低投资风险;另一方面，以“加磅”的方式，试水影视制作业。1998年，华谊兄弟作为联合制片方参与投资了陈凯歌的《荆轲刺秦王》、冯小刚的《甲方乙方》。接下来的1999年，华谊兄弟就以执行制片方的身份投资了《没完没了》，并与冯小刚展开了“制片人+导演”的长期合作。对于两人合作的偶然性，一位前华谊兄弟制片人说：“我同意偶然性，但我更看到它的必然性。我觉得王忠军很有眼力、会相马;其次是信任，不怕被架空，有胸怀。而且他和冯小刚都是大院子弟，一个圈子迟早都会遇到的。”

　　王忠军也曾公开表示：“制片我什么都不懂，但我找一帮懂的人来做。”把专业事情交给专业的人去做，是华谊兄弟在实力尚且弱小的阶段，稳步成长的基础。

　　1999年至2004年的这段时间，是冯小刚以一年一部电影的速度积累票房号召力的时期，也是华谊兄弟操作商业电影的学徒期。中国最早的院线发言人、新影联总经理高军说：“在中国电影市场复苏过程中，冯小刚电影重新挖掘了贺岁档的价值，第一次把贺岁档的概念从香港引入大陆市场。”尤其是2001年上映的《大腕》，众多的植入广告，让国内影视制作企业大开眼界，了解到商业运作的价值。王忠军也因此放言：“拍电影是只赚不赔的买卖。”

　　事实上，在完成平台化转型之前，资金压力从未远离过华谊兄弟。早年用广告收入、电视剧收益投资电影的王忠军，几乎冒着走钢丝的风险。由于上下游利润分配结构的迥异，中国电影市场是一个由知名导演和演员垄断的寡头市场。有票房号召力的知名导演、知名演员，是所有制片方争夺的稀缺资源。获取这些稀缺资源，没有资金不行，而只有资金也显然不够。利益之外，导演和演员更加看重影视剧作品给自身商业价值带来的提升。换言之，王忠军看到了“培养”亿元导演的商业价值，冯小刚找到了一个能集合全部资源制作电影的平台。

　　2004年《天下无贼》票房突破亿元，冯小刚成为又一位亿元票房导演;对华谊兄弟而言，票房突破使它对广告商、艺人的吸引力大幅提升，成为华谊兄弟向平台化转型的发力点。《天下无贼》的另一个标本价值，在于它是试水海外市场的第一个实验品。为熟悉海外市场和海外发行渠道，2004年华谊兄弟与哥伦比亚中国分公司展开合作。关于具体合作内容，一位前华谊制片人透露：“就是融入到对方团队，能直接看到财务报表，了解海外市场的游戏规则。比如英国市场，一个15万美元的片子，能排多少院线，卖给哪一家价格更高，然后才是熟悉海外销售渠道。”

　　风光背后，华谊兄弟最大的隐忧，是公司主营业务对冯小刚导演的过度依赖。这个问题2001年第一次以冯小刚突发心脏病的方式出现。能否发掘下一位冯小刚式的导演，如何实现公司盈利多元化，成为迫在眉睫的问题。

　　但寻找的过程充满波折，至今仍未取得成效。从路学长的《卡拉是条狗》、姜文的《鬼子来了》、陆川的《可可西里》到陈大明的《鸡犬不宁》，华谊兄弟陆续投资过一些导演，但或者因题材是艺术片而难以获得商业成功，或者因导演性格过于强势双方无法融合。正如王忠磊所说，作为制片方，华谊兄弟追求的是符合商业水准或市场水准的成功。这一出发点，与导演对作品艺术性、个性化的追求天然存在矛盾。

　　今年春茗会发布的电影计划，是华谊兄弟上市之后，对电影产品所做的一次大胆尝试。与冯小刚作为签约导演的身份不同，华谊兄弟以单片投资方的身份，为冯德伦、彭浩翔、徐克、成龙等9位导演投资。在接受媒体采访时，华谊兄弟传媒总裁王忠磊这样说：“这个(决策)也代表华谊电影的现状和对未来的规划。其实华谊一直都想与新锐导演合作，但电影市场本身的容量造成了选择上的相对狭窄。在还没有真正形成电影工业化的时候，安全就会变得很重要。”