自我管理：董事长带头

　　【中国糖酒网营销管理】和一般组织或团队的管理不同的是，董事会是通过集体协商和集体决策的方式来开展工作的。通常情况下，董事长/首席董事与董事会的其他成员董事之间并非行政上的上下级关系，而是一个委员会集体中的平级关系、同事关系。因此，如何在非上下级关系的情况下，有效地集合集体智慧，形成高质量的集体决策，就成为董事会运行和管理的最大特点和必须直面的现实问题。

　　招商银行的体会是，一个好的董事结构是董事会进行有效决策的基础。而工行董事长姜建清也说，作为公司的灵魂，董事会的运作管理水平很大程度上是由董事会的结构决定的。一个好的董事会，应该由具备高度的独立性、专业性、道德诚信水平、尽职问责的董事组成。

　　不过，仅有这些就够了吗？它们是董事会有效运作的充分必要条件吗？通过董事会来指挥一家企业并非易事，董事会并不会因为由一群优秀的人员组成，就会自然高效地运转起来。好的董事会结构和优秀的成员只是有效运作的必要条件，还只是一些“静态”的“死资源”，如果想让董事会真正有效运作，还需要引入充分条件，把这些优秀的董事资源盘活，而这个充分条件，就是对董事会本身进行有效的管理，让董事会有效地运作起来。

　　管理学者拉姆・查兰在做了大量的实证研究之后，发现一个高效的董事会首先应该是一个富有团队活力的董事会。

　　团队活力，是指在董事会成员间形成了良性互动，大家团结一致，相互尊重、相互信任，能够积极地开展对话和讨论，并最终在重要的问题上取得一致意见。同时，董事会还能自觉地对自己的业绩和表现进行自我评估，不断促进自我完善等。而团队活力的形成，首先取决于团队带头人——董事长的管理能力和管理水平，特别是他的自我管理水平。

　　事实上，面对各位优秀的董事会成员，如何让大家在各自富有创造性的、但根本利益又一致的冲突之间保持平衡，并富有建设性和创造性，是董事会主席面临的最大挑战。在这方面，微软的董事局主席比尔•盖茨堪称典范。在微软董事会上，盖茨从不过多地发表谈话，而是用心听取所有人意见；他会保持讨论始终围绕主题，并鼓励畅所欲言；他总是等到所有人都已表达完观点后再表明自己的看法；最后根据一致意见总结出董事会的决策，而最终，盖茨会坦然地接受董事会做出的决定。

　　正是盖茨的这种自律，微软董事会的所有成员都能在会上不受级别或威望的约束而畅所欲言。当存在分歧时，他们不会围绕自己的立场争论，而是就事论事，围绕导致争论的提案展开。对此，微软前董事保罗・艾伦曾这样评价：“我对自己多年来作为微软这样一个充满活力、无比成功企业的董事会成员的经历感到非常满意。也对自己和比尔这样睿智的人共事而感到荣幸。”

　　但在现实中，国内的很多企业常常忽视对董事会自身的团队建设。由于董事会成员绝大多数直接从原来的企业高管变身为公司董事，大家总是想当然地认为这些人一旦进入了董事会，就自然具备了用团队方式工作和与人相处的能力。但事实却不是这样。在我服务的一家上市公司中，每次董事会上，他们仍然只会用“上—下级关系”和“我的领地我做主的职能首长式”的思维方式来处理关键问题，而不会通过平级的、建设性的成员/伙伴式的互动，来取得建设性的一致。而在我担任管理委员会主任委员的另一家企业的董事会里，执行董事们压根儿就没有意愿自主思考和处理问题，一切都“听老板的”。在他们成为董事后，从来没有人教过他们如何进行有效的团队工作和集体思考，而从原来的老板直接变身为董事长兼总经理的“一把手”也从来没有思考过怎么样构建一个高效的董事会。

　　一个高效的董事会成员，应该学会参与“共同思考”。他们可以带着各自的看法和观点走进会场，但必须学会倾听、改变、提炼、获取、整合，最后形成比自己的个人观点更好的一致意见。而在促成这种变化上，董事长责无旁贷！这是董事会自我管理的重中之重。