索尼转型：打破传统,新人当家

　　关于索尼的企业文化,斯金格去年表示:“现在,独裁者的时代已经过去了,是时候分享人们的经验了。”事实上,索尼可能从不缺乏创新,缺乏的是对创新的商业化。而这种断层很大原因是因为索尼过去封闭、守旧的做法和企业文化。

　　IBM前董事长郭士纳就曾指出:“索尼最根本的问题,坦率地讲,既和电视业务无关,也不在于PS3是否能够准时发布。”在他看来,索尼最根本的问题是变革企业文化。

　　索尼首席改革官贝利把当前最重要的工作精力放在了改造企业文化上,他坦言,守旧的企业文化让索尼行动迟缓——缓慢地推出产品、缓慢地做出决定、缓慢地创新。为了解决企业文化中的“筒仓”现象,斯金格成立了五个公司级的委员会,它们打破了原有的垂直结构,可以横跨所有业务部门,以更高的视角协调企业内部各个产品公司,做好顶层设计。或许,只有斯金格这位首位非日藉CEO—— 一个天生的“叛逆者”,才敢于打破传统,求新求变。加上他是一个外国人,能够做到“当局者迷,旁观者清”;能够看到隐藏在索尼企业内部的许多深层次问题,而土生土长的日本人是难以做到这点的。

　　此前,索尼拥有永远保留创业元老和各项业务的传统,很多业务即便亏损也被保留。现在,索尼公司将这些亏损业务全部剥离,同样清理出去的还有一批 60 岁至 80 岁的工薪族。这批高管退休后,被授予“顾问”头衔。这一传统是由索尼公司创始人设立的。这些顾问过去每人都配有秘书、专车和司机,最糟糕的是,他们还有能力干扰决策,并且在实干者面前放马后炮,如今,不会再有这种情况了。

　　让年轻人在索尼公司成为主角,是斯金格企业文化改革方案中的关键之处。但这并不容易。长期以来,索尼员工要苦守很长时间才能做到高位。当斯金格提升一位高级经理时,此人竟然犹豫了,他说: “可我只有 48 岁。”对此,斯金格大吃一惊。“你在谷歌绝不可能听到这样的回答”他说。问题是,索尼公司“有许多 50 来岁的员工,他们并非不能胜任自己的工作,可他们是生活在数字世界中的模拟人物”,斯金格解释道。“我正想方设法解决这个问题。这可不是什么随随便便就能处理的问题。”他更愿意以自下而上,而不是自上而下的方式激发公司的活力。“我一直努力做的就是要激发一场内部革命,”他说。“我们必须找出办法,打破坚冰。”斯金格提拔了4位较年轻的管理者负责索尼公司重组后的两大业务集团,这4人中,除一人56岁外,其他人都不到50岁,他们都曾有海外工作经历,能说流利的英语。而在日本的企业文化中,40-50岁的管理者绝对属于新生代。