中国葡萄酒之路，看不见的战线(1)

做强做大、走向世界的标准是什么？

要说清楚中国葡萄酒如何做强做大、走向世界这个话题，我们首先要弄清楚什么才是做强做大、走向世界，也就是要说清楚它的标准是什么。这样才不会把话说偏，说走调。

中国葡萄酒做大的标准是：
|博锐|9
1、消费总量成为世界前列，至少是前三名。而且根据我国人口数量来计算，总量应该排到世界第一，才算做大了。现在姑且把近期标准列为世界前三名吧。

2、平均消费量要达到一定的水平，就算达到世界的平均水平吧，近期标准至少应该达到世界平均水平的30%吧。据悉葡萄酒的世界人均消费量是6升，中国人均只有0.38升，达到30%，应该是平均1.8升。如果达到世界平均水平计算，中国的葡萄酒消费量将是78亿升，约合780万吨；如果达到世界平均水平的30%，将是23.4亿升，约合234万吨。

我认为中国葡萄酒做大的标准应该达到这个数量。

中国葡萄酒做强的标准是：

1、在国内消费中占主导地位，不管是中档酒还是高端酒的消费量，都要占主导地位。

2、有几个“不可替代”的品牌，也就是消费者非喝不可的品牌。现在的高档酒，可能都喝的是外国的品牌，国内品牌的份额很小。

3、有几个可以左右市场变化的葡萄酒大型企业，可以在世界范围内产生一定的影响，虽然不能说是“张裕打个喷嚏，全世界都感冒”，也要能够说如果中国的大型葡萄酒企业一起打个喷嚏，全世界至少要注意预防感冒。

中国葡萄酒走向世界的标准是：

1、在世界主要要葡萄酒消费地区有一定的市场份额，比如欧美，至少要占到5%的市场份额吧。
2、有几个品牌在全世界范围内叫得响，说起张裕、王朝、长城、云南红，就像说起芝华士一样，让外国人也馋得流口水。如果用数据来说话，通过调查公司调查，它可能会告诉你，在世界主要葡萄酒消费地区，这些品牌的知名度应该达到30%左右。

归结起来说，做强做大、走向世界就是要遵循这样的逻辑：消费量很大，在世界上有一定的市场份额——有几支著名的品牌引领和主导消费——著名品牌的背后，肯定是几家强大的企业——强大的企业是在管理之魂的基础建设起来的。

如何建设强大的葡萄酒企业，这是看不见的战线，这才是决胜的关键，也才是我关注的焦点。

关于做强做大的规划问题

关于中国葡萄酒如何做强做大，走向世界，不少人都能做规划。仅仅是做出一些规划是很容易的，要找到能实现这些规划的基础也是很容易的，但是要把这些规划落实，把规划变成现实，却不是那么容易的。中国的葡萄酒企业们，谁没有三年规划、五年规划、十年规划？但是谁敢说它的规划一定能够实现？

我们可以在张裕葡萄酒的网站上看到它是这样说的：

面对市场机遇和葡萄酒行业的激烈挑战，张裕确定了未来三年的发展战略目标：到2008年，实现销售收入50亿元，利税15亿元，进入世界葡萄酒酒业前10强，成为国际著名的葡萄酒企业集团。

——这几乎是一个天方夜谭，幸而2008年马上就要到了，我们可以亲眼看见其结果。否则很多人会认为我说的话是无稽之谈。

我这样说并没有贬低张裕的意思，至少张裕还敢在网站上公开它的三年规划，不管能否实现，勇气可嘉。在其他企业的网站上，我们还看不到这些。更看不到这些企业年的销售收入，盈利状况。——注意，好几葡萄酒企业都是上市公司，这些数据是必须公布的，可是他们竟然没有！

因此我所关注的重点不是要做什么事情来实现做强做大，走向世界，更多的是如何实现这些规划目标，找到解决问题的科学方法，这比做一个规划更有价值，更能给葡萄酒企业家们提供一些参考。

这个科学的方法，我认为就是要建立管理之魂，运用营销大道，这才是中国葡萄酒正确的选择。各种花样都玩过了，还是没办法太好，这是因为没有找到正确的路径。和世界先进企业相比，中国葡萄酒企业缺乏的不是花样儿，不是高招，不是绝招，不是阴谋诡计，而是建立一个真正科学的企业组织结构和按照真正的营销规律来运作。如果继续那样，说句扫兴的话，哪怕再折腾十年、八年，玩出再多花样，仍然折腾不出什么大名堂，做强做大，走向世界，也只是一句空话。

其实要说规划，不外就是那么几条，很多人都会说得很好。

第一，做好产地概念。

第二，做好品牌。

第三，做好高端市场。
第四，打造一个优秀的团队。

第五，建立自己的营销模式。

然后再强调一下这样做的原因、结果、好处，可是这样的说法，已经很多，再说还有什么价值呢？

规划人人会做，真正落实了的少之又少，何也？缺乏管理之魂的缘故，没有按照营销的基本规律来运作的缘故，没有建立以强大的企业的缘故。这才是我们和世界级大企业的差距所在。那么怎样建设强大的企业呢？

建立企业的核心价值观

谈到企业的核心价值观，很多老板都很气愤地说，别说哪些玄的，我们做企业就是为了赚钱，把东西实实在在卖出去赚到钱才是真的。对这种老板，我只想告诉他，你现在赚到的钱看起来好像的确是真的，但是实际上你赚到的却是假的，因为你赚到的只是钞票，不是资产，你的资产往往是负资产，是把自己的资产毁灭性地破坏，然后换回来的一点点钞票，而这点钞票很快就会化成水，流入你资产的窟窿中，化作一缕青烟，消失得无影无踪。你所谓的赚钱和阿Q的“革命梦想”差不多，没有多少价值。

企业不是一具僵尸，它是有血有肉的鲜活的生命。生命的内核就是企业的核心价值观。因而建立企业的核心价值观是要想做强做大的企业必须要解决的问题。

企业的核心价值观是什么呢？其实我们中国的企业应该是有这方面的先天优势的，可是我们偏偏忘记了，那就是被教育了几十年“为人民服务”！后来很多企业直接就把它改成了“为人民币服务”，一字之差，千里之缪！

为什么要为人民服务？彼得•德鲁克这位被某些中国企业家奉为圭臬的管理学家这样说的，那就是要为社会进步创造价值。为什么彼得•德鲁克被奉为圭臬呢？因为西方都把他誉为“大师中的大师”、“现代管理之父”，哪些动辄称管理学大师、营销大师的人，怎不把他奉为圭臬呢？

共产党教育了我们几十年，“现代管理之父”也这么说，我们还有什么话说呢？

记得有一次一个客户问我怎样设计营销人员的薪酬制度，才有激励效应。他们好像正被这个问题所困扰，急需找到一个解决方案。可惜我这里却没有，我说，你说的这个问题，是激励机制的第三个问题，不是首要问题。如果你把前面两个问题解决了，这个问题不是很重要。前面两个问题是什么呢？第一，企业的核心价值观，第二，营销人员在核心价值中的作用。这位客户听后很失望，你们怎么就找不到一个高招、绝招呢？其实他不明白，在激励机制中是没有高招、绝招的，只有实实在在为社会进步创造价值，为人民服务，才是企业生存的根本。如果不能这样做，什么激励机制都是没有用的。难道贩毒分子的激励机制还小吗？可是他们谁做成了大事业？

怎样建立核心价值观呢？让你的产品能为社会进步创造价值，为消费者带来快乐吧，尤其是红酒，迷人的红酒、梦幻一般的红酒、神秘的红酒！

建立管理之魂

（一）为什么要提出中国企业管理之魂？

第一，因为我们必须超越。

我们落后世界太多，仅仅追赶是不可能领先的，只能超越才能领先对手，超越的关键是管理科学的超越。这是中国葡萄酒企业真正超越国际葡萄酒企业的根本方向。

第二，因为我们要做出正确的选择。

现在的管理模式层出不穷，鱼目混珠。经验管理、效率管理、质量管理、ISO9000、禅式管理、A模式、简单管理、成本管理、目标管理、绩效管理、宝塔式管理、知识管理、创新管理、仿生学管理、人性化管理、文化管理、战略管理、无边界管理……令人无所适从。

一会儿有人给你说全面质量管理重要，一会儿有人给你说企业战略规划重要，一会儿有人给你说建立规范管理体系最重要，一会儿有人给你说销售是决定企业生存的根本，一会儿有人给你说谋略定天下，一会有人给你说执行力就是一切……令人更加无所适从。

我们应该选择哪种方法，什么模式呢？我们很迷惑。

为什么我们会迷惑呢，因为我们还不具备管理之魂，你连灵魂都没有了，什么管理都是假的，都是没有作用的。

（二）什么是中国企业的管理之魂？

管理之魂就是企业经营管理的灵魂，这个灵魂的东西是什么呢？就是企业管理的根基和本质。

企业必须具备两种力量：主导力和辅助力。

主导力包括：领导力、管理力、执行力。

辅助力包括：监察力、策划力。

领导力、管理力、执行力应该构成一种铁三角关系，形成企业中互相制约的组织骨架；监察力、策划力，犹如飞机的两翼，不可或缺。

这就形成了管理的灵魂，在这个灵魂的指挥下，管理才成为管理，才具有了生命力，

各力之间的关系图示如下：