山东葡萄酒市场销售为何这般难？

　　从90年代中后期开始，中国葡萄酒消费市场迅速升温，张裕、中粮长城系、王朝互把产品资源进行整合，对渠道商从新梳理，以多元化产品系列赢得各自领域市场并构成了竞争格局中的第一集团；众多业外资本便涉足葡萄酒业，如新天、印象、莫高、云南红、索芙特等品牌靠着强大的背景实力疯狂涌入葡萄酒行业，本想靠“井喷”行业分一杯羹，但未曾想到“市场是一点一滴完成，酒是一箱一瓶卖掉”，如此艰难的营销工作，苦苦拖住先前资本的注入和后续大笔营销费用的买单，犹如掉进泥潭中。张裕、长城、王朝三家葡萄酒企业为什么有高歌猛进的市场表现但到彼此区域水土不服？为什么这些“新世界”品牌中不乏有产区的优势、价格的优势、营销模式的创新，但得到最后答案却是“叫好不叫座”，“优者不能生存”呢？我们就以 “群虎”登陆山东葡萄酒市场 如何难压“地头蛇”作为背景？来阐述以上答案。

　　首先，我们把山东市场出现的葡萄酒品牌大致细分排名：烟台张裕、中粮烟台长城、烟台威龙、烟台南山庄园、烟台正大、烟台白洋河、蓬莱海市、青岛华东庄园、青岛华东百利酒庄(分开运作)、青岛华东猎王谷（新宝真）、中粮华夏长城（朝批）、中粮沙城长城、中粮沙城长城陈酿系列（桥西）、中粮沙城长城星级系列（北京海福鑫）、天津王朝、新天国际、通化葡萄酒、五粮液国邑干红、北京丰收、安徽古井、云南红、清华庄园—济南宝隆酒业、吉林长白山酒业、通天葡萄酒、青岛玛丽、河北香格里拉葡萄酒、河北茅台葡萄酒、法国原装卡斯特－卡伯莱系列（新宝真）、法国原装卡斯特（东海鑫七款系列）、法国原装卡斯特（恒亿盛世存货）、法国原装卡斯特——马茜(上海建发)系列，还有一些擦边球品牌和登不上大雅之堂的小酒厂系列产品。上述品牌大致以餐饮渠道排阵，张裕系列产品为市场第一品牌，以青岛华东系列为第二阵营、剩下的红酒品牌在三阵营。有办事处或者大量业务人员驻扎的有，青岛华东已城市经理身份出现；华夏长城分别以青岛-济南单列办事处；沙城长城陈酿系列两名省级经理负责山东；新天国际人员布置基本与华东雷同；国邑干红以济南设立办事处，全省招商；济南清华庄园—招聘大批量业务人员，针对性设立办事处，配备车辆.长白山酒业在济南设立办事处，渠道和招商单列.卡斯特(卡伯莱)依照舍得酒业业务人员，城市经理身份派驻市场.卡斯特-马茜系列两名业务人员；卡斯特-东海鑫业两名业务人员以济南为线，分开运作：长城星级干红(海福鑫)6名业务人员操盘山东等.

　　其次，我们把山东市场以接受红酒能力为线，做一下点评：以济南地区盘踞省府、省厅单位的省会市场；以淄博石化、东营石油工业为代表的畸形鲁中消费城市；以烟台威海为代表的东部沿海红酒消费理性城市；以青岛为代表的红酒容量过亿的市场。其他的城市基本上是消费有限或者红酒氛围不佳尤以白酒为主的鲁西、鲁南市场。

　　以济南地区为省会市场而论：烟台张裕葡萄酒是在2004年左右，把济南市场买断产品和区域细分，渠道商多元化，经销商布局在12家以上，并打破以往商超和餐饮两个客户和产品没有利润的局面，当年市场销售就超过千万，更加确定了张裕葡萄酒济南霸主的地位。第二阵营青岛华东葡萄酒从04年提出“三年做山东，五年做全国”坚韧不拔的营销理念，对山东市场从新把脉，把目标省会城市为战略一级进攻阵地，并取得了不俗的表现，我分析了以下得以成功的原因：

　　（1）有媒体常年强有力支持，原因是青岛市场销售额近亿，品牌路线走中高档，利润很高，而区区几百万广告费用简直是九牛一毛，占据费比不高。

　　（2）对济南经销商――金芒果商贸“先喂草，后产奶”的买店支持。

　　（3）华东在青岛市场优秀表现，省市领导去青岛考察期间亲临接触华东葡萄酒市场氛围，让高端人群过目不忘，以此目标群体以形成。

　　（4）张裕葡萄酒济南大客户――保真商贸“移情别恋”于法国卡斯特，和张裕公司划清互不打扰市场界限，但嗅觉很敏锐的华东葡萄酒，更有把握的合作成战略联盟商。

　　（5）市场价格的稳定，每瓶酒都有区域标识，窜货严控。

　　（6）大量业务人员巡店和重点终端派驻促销人员。

　　（7）随节日的变化，买赠活动层出不穷。

　　这些超常规的先前投入使华东葡萄酒在济南市场约占张裕十分之一的销售量，相信张裕肯定会有压力，华东会越来越好。全国性的大品牌或某些区域性市场优秀品牌在济南市场也存在过，我以其中一例作为比较，中粮华夏长城是华南市场领袖品牌，靠着裸价来操作市场，在这里却吃不开：

　　（一）在华南市场裸价操作，因为代理商有强大渠道网络和充裕的资金实力，华夏长城品牌消费者熟知，所以华夏长城占据制高点。

　　(二)在济南，品牌比起张裕没有优势，大部分有渠道势力大客户被张裕、华东瓜分，剩余的部分中小客户无论从资金还是在当地的人脉都不能发挥淋漓尽致，所以没有渠道买店优势，很可能大的AB类餐饮都进不了场，只能靠着商超、婚宴、团购和部分有关系的餐饮终端维持着，可见很难与张裕、华东形成正面的冲突。

　　(三)济南市场是北京朝批的区域，朝批属于一个大的买断商，属于经销商.经销商是无利不起早，没有利润的生意肯定不做，所以这也限制了华夏长城在济南大的突破和发展。

　　那么餐饮渠道束缚了三四类品牌的发展，在商超连锁方面呢？

　　济南市场拥有：大润发连锁、家乐福、易初莲花、世纪联华、沃尔玛、银座商城等，第三阵营红酒品牌无法比拟：

　　( 1)大的连锁商超，人气旺基本有张裕、华东长促人员，双节时间甚至三四名促销员。

　　(2 )在双节时候，张裕、威龙、华东基本地堆位置好而大，并且商超把促销费用一度炒作很高，部分第三阵营红酒品牌公司因销售总额上不去，促销费用和利润很难成正比，如同杯水车薪，导致强者越强。

　　(3)由于销售额、利润、促销带给商超利益有限，第三阵营品牌执行的合同约束条款也比较苛刻，得不偿失，只能安慰自己这里是形象展示的窗口，但一年又一年过去又感觉这是无底洞，最后被迫推出该系统.

　　总结第三类阵营品牌在济南市场失衡原因：

　　（一）没有强大的品宣和渠道费用投入，调不起大客户胃口，形成不了强强联合。

　　（二）大部分有点实力的客户往往成为张裕分销商，以张裕公司不让代理其他红酒品牌为由拒绝合作。

　　（三）多数品牌远在千里之外，形成不了锁定培养消费群、重点培养消费领袖、锁定消费终端企业、积极参与政府公共关系活动中四部曲，所以只能靠开瓶费原始手段维持终端销售。

　　（四）在品系划分很乱，商超和餐饮渠道没有严格区分，有时同一款产品，双渠道出现，商超在不定期降价，而运作餐饮渠道的经销商考虑到庞大的促销支持，实行高价位高促销，导致一款产品两个渠道价格差距很大，最后被迫更新品种，但是终端商不去陪你玩这种游戏，导致品牌排挤出台。

　　(五)即使找到合作伙伴，经销商在首批进货方面也不会有大手笔，厂家对渠道支持也会受此影响，使整个市场的销售额难以保障，而业务员为了拿业绩和提成，又想法设法以进新品种来增加利润和对客户再投入费用等说法，给经销商压库存，时隔半年后，客户手里费用单子和一仓库酒及外面的赊欠帐单放在手里，便开始了退货和费用上的扯皮历程，进而出现了品牌一败涂地，或者死掉，或者厂家再招商，更换新品种.这些折腾的做法，使品牌元气大伤，导致最后无人问津，无人代理的局面.

　　(六)不合理的费用日益增多，而竞争激烈，产品不断降价来吸引消费者，利润被终端剥削，厂商双亏，也此时悟懂了“做终端是找死”的道理.

　　竞争背景摆在这里，可想第三阵营品牌想在济南市场全面开花比较难，结个果就更难，可能出生在这里，很可能不久会死在这里。

　　二以淄博、东营为代表的石化、石油、工业城市，就淄博而论：

　　张裕四家经销商（这个数字可能会增加）使张裕葡萄酒第一品牌根深蒂固，华东葡萄酒餐饮渠道大致两家，这两家是在04年省台广告后，分别以打款50万、40万拿下华东庄园、华东百利酒庄市场代理权，尤其华东庄园客户市场表现力很明显，自己操控的部分餐饮终端以华东庄园为主，张裕品牌搁置柜台之下，久而华东庄园成为某些餐饮终端专供，特别是华东的至尊干白已经超过张裕干白，是高端消费群亲睐的首选，原因是包装、口感、价格等迎合消费者的心理。而华东百利酒庄客户销售方面做的保守点，靠着自然走量和正常渠道营销。中粮长城系，以华夏长城为主，华夏长城登居淄博市场较早，经销商对餐饮渠道的把握很牢固，有政府实体做后盾对买断行为比较狠，也使华夏长城在天乐园等场所火了一段时间，但由于与总代理之间费用方面的扯皮，导致了市场的搁浅，竞争对手的见缝插针，同类长城系的涌入，使之培养的华夏长城消费群体改嫁入沙城和烟台了。淄博商超方面，购买力在山东市场屈指可数，华东葡萄酒有着媒体的造势，多样化的包装、阶梯化的价位和买赠促销，在商超购买方面直逼张裕，甚至某些卖场销售额远远超过了张裕。但华东葡萄酒仿佛不甘现状，想在所之地复制大青岛现象，本着再大的经销商大不过一个天，把产品细分化，共同把华东品牌大蛋糕做大做强，在商超方面多次与新星物流、淄博糖酒站谈判，借以丰富产品覆盖比率，综合配合好空中媒体“轰炸”，以此抗拒和打击竞争对手。

　　作为第三阵营红酒品牌也不想知难不进，也想出种种造势方法和拉动销售策略。那么我以其中一例红酒品牌――新疆某品牌A来为比较（以下称呼新A）。新A葡萄酒是在04年摆脱掉前市场遗留问题，于7月左右与新秀客户――某商贸签约淄博餐饮总代。由于双方营销理念上得到确认，所以投入大量促销员、促销品、品尝用酒，在造势和品牌作秀上让竞争者刮目相看，如在某大酒店开品鉴会，顿时媒体争相报道。但，这种默契并没有走多远，如同台风呼啸而过，剩下的是一片狼藉，厂商没有从本质上去认识这种损失的原因，而搞起了“内战”。为什么当时普遍看好的“姻缘”，“郎才女貌，门当户对”的婚姻会面临“离婚“的状况呢？这段“闪婚”的背后到底有什么难言之隐呢？我认为有以下观点：

　　一是急功近利，心态不平，导致一错在错。可能厂家销售总监实战经验较少，仿佛又想抓紧利用这笔单子告知同行“有志不在年高”，“我能”。正是这种急躁、好胜的心态把他带进了和客户谈判的劣势，所以该客户先以“终端送价要比张裕低，产品多走量为主”，把新A的出厂价压低，然后以“造势”“终端要有大规模的促销队伍，目标店、样板店的建立”来要求厂方给予费用支持。这位销售总监，可能估计面子问题，先期基本满足。真的把营销想象的如此简单了，注意：这也为后续的销售和投入留下了隐患。我们都知道，如果前期厂家事事同意经销商，这样会把客户的胃口养大，一旦有不满足的条件，客户心里会有“起伏不平”也为今后“扯皮”留下隐患。

　　二但是呢，新A公司对市场投入的费用，拉动销售了吗？由于经销商人脉关系一般，并不是自己所讲的“传奇”，造成地面渠道建设不完善，很多针对性专业酒楼被其买断或高昂的进场费拒之门外，客户又感觉没有动销，业务人员工资和公司运作成本不断升高，又想再争取费用库存消化。而新A公司，首批打款产生的市场费用早就透支严重，无法面对公司老总，此时接到客户又要投入，仿佛这位销售总监对销售有点理性了，采取再打点款进些新品，把费用给你承担掉；客户呢？我还有大批库存呢？还让我进货？就这样，当初的“狼爱上羊啊，爱的疯狂，”由于现在 “家中扯皮”原因变成了“狼和猎人的关系”。我们知道，市场如股市一样千变万化，没有等你处理完“内战”后，再等你从新打擂的。所以，当老天把天时、地利、人和都赐给你的时候，一定要珍惜和充分利用，否则再想创造出以前的精彩――雪上加霜的机会都没有了。就这样，翻牌的机会几乎不存在，因为竞争对手在日益强大，兵强马壮了。

　　以上是本人在日夜营销忙碌中粗略总结山东两个城市情况，后续的东营和威海将在不久推出，也希望营销人给予评论观点，共同让红酒品牌走进山东，为山东人民饮酒健康一起努力！