炒货，老品类如何走上新生路
休闲食品炒货产业的整体崛起源自安徽真心和洽洽对市场的全面开拓，并且随着各地炒货企业的加入，整个产业和市场在不断做大。四川炒货企业起步较晚，其中代表性的企业如徽记和百世兴都出现于2002年以后。
四川炒货尚无准确定位
跟进是炒货行业最显著的特征。从整个行业来看，四川徽记和百世兴均是安徽炒货行业的跟随者，其中，百世兴在炒货趋势下另辟蹊径开创了“酒鬼花生”这个品类。此后，众多的炒货企业开始跟随百世兴，2005年达到一个高峰期，酒鬼花生的仿品多达两三百个。随着花生市场的开拓，许多老牌香瓜子企业也将目光投向花生市场，如洽洽开发的花生系列产品就是一个典型。
国内脱皮（裸壳）花生市场规模约3亿左右，百世兴以绝对市场占有率和独特的品牌文化在脱皮花生领域一枝独秀。在这个市场中，百世兴没有竞品，只有多达两三百个的跟随者，而且都是低价位的跟随者。其中河南、浙江是仿冒品最多的两个地区。仿品主要是从产品包装和名称上进行跟随和仿制，但在口味和品质上却与百世兴存在较大差距，因此竞争并没有出现在酒鬼花生与仿品之间，而是更多集中在仿品内部，由于跟进者缺乏创新，因此仿品之间没有太大差别，竞争以压价为主要形式。
整个花生行业，还没有出现能与酒鬼花生平起平坐的品牌，目前川内炒货企业规模大多集中在几百万左右。在发展中，百世兴加强了成本控制能力，并希望通过品牌塑造来摆脱跟随者，但目前来看，并没有起到很好的效果。反倒是近年来原材料价格的不断上涨起了很大作用，很多小规模企业的生存空间被不断压缩，甚至逼近死亡的边缘。
跟进不仅表现在产品上，市场开拓同样如此。川内炒货企业在拓展外省市场时普遍准备不够充分，尤其是很多跟进企业，对于怎样开拓省外市场，需要什么样的团队，长远来看，如何确立重点市场都没有规划。完全是凭感觉，盲目去拓展，一会推这个，一会推那个，没有一个明确的指导思想。一些川内炒货企业走出去，发现市场不能接受，被迫走回来，看到竞争对手在某个市场卖的好，又要走出去。徽记董事长吕金刚认为，本地很多企业，长期以来对省外市场的调研不够，简单找个客户就把货运出去了。而外资企业在中国拓展市场时，调研工作做得很扎实、充分，川内食品企业在这方面还存在不小的差距。
省外拓市，品牌与终端双管齐下
在炒货行业，如何运做省外市场，并没有一个定式，徽记和百世兴两个代表性企业就给我们展示了不同的操作方式。
百世兴，终端为王
酒鬼花生在开拓省外市场时采取的营销策略是“以终端为主，带动通路”。具体来说就是先做终端，前期带动以后进行渠道的拓展，寻找二批、三批商来做代理，做好以后回过来再去做终端。“原因在于酒鬼花生的定价比同类产品要高，因此在市场开拓中就需要一些拉力，通过终端的扎实铺垫来拉动消费人群”，百世兴总经理官毅如是分析，“我们这种做终端的方式是先难后易，不是先易后难。其实这种方式很多企业都知道，但没有落实执行，因为成本相对要高。”
这种方式的好处在于，仿品无法模仿。仿品在省外开拓中多是先找经销商，由经销商铺货，以降低企业自己的风险和成本。百世兴的这种做法更多是为市场的长远发展考虑，先终端后经销商，是为了有更多的机会去从容选择好的经销商。另一方面，先小店后商超的做法，也降低了百世兴的入场成本。“今后，终端的力量不会减弱，尤其在优势区域更不能放松，这样的做法更多是起到维护的作用，它对阻击竞品非常有效”，总经理官毅态度明确。
酒鬼花生一直将工作重点放在渠道上，包括客群、网点等方面。2005年，酒鬼花生开始进入KA渠道，目前能见度很高，基本上占到了全国KA渠道的80%。官毅戏称企业的战略规划是“先吃肉，再健身”。
徽记，品牌高度化
“只有品牌打造出来，企业才会注重产品的稳定和质量，对经销商来说，有品牌的企业才更有竞争力一些”，徽记董事长吕金刚的这句话基本涵盖了徽记在市场开拓上的思路。
徽记比较注重品牌的提升，注重整体营销的运作，尤其在国际性的KA卖场，当地大卖场，连锁店等现代渠道，都与之形成了紧密的战略合作伙伴关系，通过媒体、陈列等全方位的营销推广来打造品牌，形成消费认知，通过品牌效应来拉动终端销售。
徽记坚持品牌高度化并不是短期的行为。在徽记企业内部，从一开始就对品牌进行了高度规划，比如将炒货及干果、坚果等产品附加到“徽记”这一品牌上。而“好巴食”是徽记另外注册的一个商标，主做豆腐干、米麦通、酥类和调味料等产品，目的是借助四川这个平台，为企业下一步开发四川名小吃做好准备。两个品牌的细致规划彰显了徽记对于品牌高度化的理解。
品牌运作之外，徽记在渠道操作上同样可圈可点。在川内主要借助旗下的华隆渠道集中优势来销售产品，围绕成都为核心的几个地区，省外以寻找代理商为主，主要市场集中在西南、华东、京津唐、山东，其中瓜子在西南销量排第一。渠道上主要是以现代化渠道为主，如商超和大卖场。
企业困惑
酒鬼花生，单品开发还能走多久？
酒鬼花生在四川市场占了90%以上的市场份额，在全国市场占到30%左右。酒鬼花生销售额占到企业总额的90%，其中省外市场占了企业总销量的70%，这组数据充分说明了百世兴对酒鬼花生这个单品的依赖程度。
百世兴总经理官毅认为，产品在精不在多，而且花生属于一个长线产品，还有很大市场空间。第一，消费频率很高；第二，百世兴还没有做过推广；第三，就是竞品方面大家都在跟随，能实现创新的还没有。
在发展早期，做单品可以集中所有资源和人力优势。但是市场成熟以后，单品开发的弊端也就显现出来了。“现在企业还没有能力去开拓酒鬼花生以外的产品，需要一定的时间”，也许这样一句话更能表达百世兴现在的真实想法。
就目前来看，酒鬼花生的市场疲态已经略有展现，现有区域的销量接近平缓，并且随着企业不断拓展空间，市场已经接近饱和状态。对于实施单品策略的企业来说，百世兴已经超额完成了自己的任务，单品突围走到一定时期必然会遇到发展瓶颈。接下来，企业面临的只有两条路，一是对单品进行改进和创新，另一条就是调整企业运作模式。
产品的创新很难，多年的积累使酒鬼花生已经在消费者心目中形成了一个稳定的概念，并且由于其定位的特殊，在内容物上进行创新的风险很大。目前百世兴更多是希望在酒鬼花生以外的品类上进行突破，平衡企业的产品线。百世兴开发的重点集中在花生上，辅助一些特色产品做复合的产品。主要是细分市场，并针对细分市场做一些休闲的花生制品，规划产品，力求做成一个产品组合。
“下一步会把企业做成一个集团的模式，这样空间会更大，操作的灵活性也会更多。模式做好后，产业隔绝问题自然也就解决了，企业就有了更多的发展机会”，官毅这句话说出了企业的远景规划，但另一方面，也暗含了企业面临的某些困境。
徽记瓜子，外派人员怎堪大任？
徽记的市场意识在川内企业中是比较开放的，也是跟随战略运用最好的一家企业，从营销、品牌运作乃至融资，它的做法更接近沿海的企业。目前企业增长速度很快，但主要还是集中在西南地区。徽记董事长吕金刚认为，省外拓展目前面临两大问题：一是安徽、沿海等地区竞品的压力很大；另一方面就是自身人才的缺乏。
人才方面最突出的问题集中在外派人员上。由于成都本地经济和城市发展水平比较高，很多当地优秀管理人才不愿意出去，或者在派出去以后，他们有种优越感，在观念上会瞧不起当地区域，并没有把外派工作当成一种荣誉，因此很难尽心去搞市场，这种人才资源的不足就限制了徽记的发展。
“能让成都人感兴趣的城市无非这几个，上海、深圳、广州等主要是因为这些地区经济发达”，吕金刚无奈地表示，优秀人才不愿意出去，这使得企业在拓展省外市场时有些力不从心。目前徽记派出去的大部分都是低层的工作人员，而真正实现把优秀管理层派出去还比较难。