分析中小啤酒企业的生存法则
2007-10-07 21:01
行业分析
啤酒行业也许是近年来竞合速度最快的一个产业，这种竞合不仅表现在国际品牌的大举入侵上，而且还表现在国内企业的“大鱼吃小鱼”的购并、重组上。作为外资品牌的百威、SAB、英特布鲁、嘉士伯、喜力等，通过资本“蚕食”，不断渗透中国啤酒业，而作为国内强势品牌的青岛、燕京、华润、金星等，也在全国攻城掠地，不断实施品牌扩张战略，因此，目前的中国啤酒业正处在群雄割据、“军阀混战”的二次整合阶段。
那么，作为处在整合期、转型期的中小啤酒企业，面对当前消费疲软，竞争过度的市场格局及形势，应该如何运作才能赢得自己生存和发展的空间呢？
成为“地头蛇”。在啤酒行业，第一梯队的青岛、燕京等，已经通过多年的市场积淀，建立了大片根据地市场，其后，便把自己发展的触角伸到了全国各地，急欲建立庞大而攻防自如的啤酒“帝国”；而华润啤酒则凭借SAB雄厚的资本实力，大肆收购潜力较大或处在盈利状态的地方啤酒企业，快速成为啤酒行业里的产销量“老大”。因此，在外有国际品牌冲击，内有一线品牌挤压的情况下，作为中小啤酒企业，要想在未来与国内外品牌的竞争中立于不败之地，一个有效保全自己、发展自己的办法就是努力使自己成为“地头蛇”，它包括如下方面的内容：1、创建自己的根据地市场。中小啤酒企业要想活的“有滋有味”，就必须建立能攻能守的“红色根据地”，那种四面出击，粗放操作的运作模式是不可取的。通过创建和稳固自己的根据地市场，中小啤酒企业可以让自己游刃有余，赢得更大的生存和发展机会。2、“立志”成为地头蛇。在建立了稳固的根据地市场后，中小啤酒企业一定要及时整合本地企业，通过“坚壁清野”，或实施联合、购并等，努力使自己成为横扫一方的“蛇头”。强龙难压地头蛇，通过强化地盘，中小啤酒企业可以成为独霸一方的“山大王”。3、构筑渠道壁垒或技术壁垒。通过建立渠道壁垒或技术壁垒，也是中小企业狙击竞争对手的有利武器，比如，通过买店、买断的方式，企业可以在餐饮渠道上屏蔽对手；通过在产品口感、技术指标等方面领先于对手，也可以挖掘让对手短期内难以逾越的“壕沟”。比如，河南的维雪啤酒就是通过“鸡公山”副品牌确立自己在豫南的区域盟主地位，通过“好山、好水、好酒”之水源及产品口感优势，与竞争对手进行有效区隔，从而让维雪啤酒凭借良好的推广策略，进退有度，成为易守难攻的一方“诸侯”。
强强联合模式。作为地产品牌的中小啤酒企业，要想有力地抵抗外来敌人的入侵，有时光靠自身的努力还是不够的。一方面，企业可以通过加强内功修炼的方式，增强自身的抗风险、抗挤压能力，另一方面，中小啤酒企业还可以通过“内引外靠”，强强联合的方式，最终达到“背靠大树好乘凉”的借力使力战略目的。强强联合有如下操作要点：1、所联合的企业要与自己互补。只有互补，才可以发挥自己的潜在以及现实的优势，才可以让自己如虎添翼，锦上添花。比如技术上的互补，管理上的互补，以及营销模式上的互补等。互补型的企业才能不对自己带来威胁，才能让自己“借鸡生蛋”，借船出海。2、联合后要能让自己有所提升。强强联合的目的是资源的共享，以及弥补短板，发挥优势，因此，联合后，作为中小啤酒企业要快速地学习对方的强势与优势，然后，把它化为自己的生产力以及自身企业中的一部分，最终达到提升自己，增强自身核心竞争力的目的。3、壮大自己是根本。强强联合的企业，要树立一个目标，那就是想方设法、千方百计地壮大自己，通过与合作伙伴的切磋与交流，吐故纳新，不断让自己接受新的观念、新的变革，壮大自己的“声威”与实力，不断地让自己发展壮大，而不是在联合中迷失方向，最后迷失了自己。比如，知名品牌月山啤酒集团通过与有着700年酿造历史的德国皇家品牌——戈力的技术合作，不仅取得了戈力品牌在中国的生产、销售授权，而且，还通过技术层面的合作，进一步促进了月山啤酒的技术升级、产品升级、品牌升级，掀开了月山啤酒发展史上的新纪元、新篇章。
坚持差异化法则。在当前产品以及营销手段高度雷同化的今天，随着营销环境的日益恶化，中小啤酒企业要想实现自己的蓝海战略，就必须要在市场运作方面坚持差异化。只有差异化的东西，才是自己的，只有坚持差异化，才能让自己偏安一隅，独享丰厚的利润空间。它包括如下方面的内容：1、产品差异化。在众多的啤酒品类当中，为什么消费者非得要选购你的产品，你的产品有什么可以吸引渠道以及消费者的地方？解决上述问题的最佳方式就是让自己的产品“另类”，通过给顾客提供独特的产品体验以及情感诉求，从而让产品能够脱颖而出，获得渠道以及消费者的认同与接受。2、渠道差异化。中小啤酒企业要想避开强势竞争对手的直面打击，使自己免受直接冲突所带来的伤害，就需要在渠道方面坚持差异化。通过开辟“第二战场”，从而为自己赢得生存以及悄然前行的发展机会。比如，有的啤酒企业开办的自酿啤酒吧，网购等，就是采取的非传统渠道模式。3、促销差异化。未来的啤酒市场竞争，将由价值竞争取代价格竞争；渠道资源竞争取代通路促销竞争；中小啤酒企业要更多地从打价格战，上升到打促销策略战，这就是促销差异化所要达到的最高境界。中小啤酒企业只有摆脱了价格战的泥潭，摒弃低层次的产品竞争、渠道竞争，才能走出自我设限的怪圈，让促销发挥最大化的效用。比如，金星啤酒集团快速发展壮大的过程，就是差异化战略不断实施、不断创新的过程，通过独资建厂、品牌统一等扩张模式的差异化，金星啤酒集团领跑中原啤酒行业，并快速向第一梯队挺进。在发展战略方面，1998年，为了摆脱河南低质低价的竞争“沼泽地”，金星开始实施异地扩张，在不被竞争对手看好及涉足、经济欠发达的贵州省建立了第一个分厂，并很快就成为了当地啤酒第一品牌，为进一步扩张提供了经验与资本。其次，在产品方面，推出了“小麦做的啤酒”，即小麦啤，由于口感独特，包装新颖，该产品很快就成为企业的主导产品，由于该产品的差异化，利润空间较大，因此，为企业滚动发展提供了较多的资金支持，后来，金星还推出了黑啤，也在市场上引起了不小的轰动。在促销方面，金星则利用联合促销、代金券促销、大力推广啤酒节模式等，在提升品牌知名度、美誉度的同时，也大幅提升了产品的销量与效益。
适时进攻法则。进攻是最好的防御，这句话对于中小啤酒企业来说，尤其重要。很多中小啤酒企业往往安于固守自己的阵地，殊不知，阵地也许有一天会失守。通过适时进攻，不仅可以激发企业内在的驱动力，增强企业的活力，让企业避免“温室效应”、“玻璃顶效应”，而且还可以通过有策略的进攻进一步提升自己的市场份额，更好地巩固和扩大大后方，从而让自己获得发展壮大的机会。适时进攻法则，包括如下几个方面的内容：1、固本。在进攻前一定要做好“根据地”构建工作，要夯实所在区域的市场基础，只有粮草充足，兵强马壮，进攻才有胜利的保障。这就要求中小啤酒企业可以通过买店以及不断满足当地需求的方式，树立渠道以及技术壁垒，从而屏蔽竞争对手，为“近攻远征”做好准备。2、开源。这里所说的开源，就是通过进攻，获得更大的市场份额和利润，从而为企业的发展不断输送更多的“血液”，让企业有强大的资金流发展支持。3、实施ARS战略。ARS是Area Roller Sales缩写，区域滚动销售模式，意即滚动式培育和开发市场。在进攻当中，通过在局部区域市场成为第一，最终达到在整个区域市场中第一。对于中小啤酒企业来讲，适时进攻是必要的。只有不丧失了斗志与进攻的激情，中小啤酒企业才能战胜自己，战胜对手，最终赢得在市场上的主动权、话语权。比如，地产强势品牌奥克啤酒在郑州市场与金星二分天下后，便开始展开对外围市场的进攻，在抢滩一些市场，并取得一些优势后，在漯河当地建厂，实施人财物本地化战略，在进攻当中，即保全了自己，又发展了自己。
低成本运作法则。啤酒作为快速消费品，有着量大、利薄的特点，因此，作为中小啤酒企业，要想更好地参与市场竞争，赢得市场的更大份额，就必须要坚持低成本运作的战略、战术，低成本也许是中小啤酒企业赖以生存与发展的唯一利器。低成本运作涵盖以下几点内容：1、合理规划运距。由于啤酒自身的特性，运费占据销售费用很大的比例，在啤酒行业，合理的运输半径是150公里，因此，中小啤酒企业要通过运用第三方物流或物流外包的方式，来降低运输费用，合理控制运营的成本，以更好地参与到市场的竞争当中来。2、从市场上要费用。市场费用从哪里来，是企业拿出来的吗？抑或是经销商拿出来的？都不是，而应该是从市场当中来的。通过产品的差异化，通过打价值战而非价格战，通过营销组合策略运用等等，企业可以实现以市场养市场的目的。3、从粗放、精细到精益。中小啤酒企业要想达到低成本运作的目的，从市场操作的层面讲，还要实现从粗放式操作，到精细化运营，再到精益化的转变，这就要通过规范化的操作流程与标准来进行实现。4、规模分摊成本。在啤酒行业，“规模分摊成本，结构产生利润”，体现的尤为明显。因此，中小啤酒企业要通过提高铺货率、覆盖率、占有率等方式，来最大限度地提升销量，最终达到降低整体费用比率的目的。5、资源聚焦。中小啤酒企业往往存在资源不充足的情况，在这种状态下，中小啤酒企业就必须通过资源集中使用，即聚焦的策略，来让资源发挥最大化的效用，最终达到低成本运作与拓展。比如，某啤酒企业在营销规划当中，就重点强调要开发与精耕细作200公里内市场，200公里外市场鼓励客户自提，从而合理降低运费标准。对于市场，则坚持“高质、高价、高促销”策略，加大市场的操作空间，让促销费用取之于市场，用之于市场，从而让市场推广活动不断“好戏连台”、高潮迭起。在市场运作方面，大力推广深度分销战术，实施渠道精耕，并通过建立样板区域、样板市场、样板街、样板店等方式，让资源集中投放和使用，让每一分钱都用到“刀刃上”，通过以上策略的组合运用，该企业快速发展，很快就成为称雄一方的区域强势品牌。
总之，在市场营销环境日益恶化的今天，作为中小啤酒企业必须认真审视自己，通过SWOT分析，弄明白自己的优势、劣势在哪里？机会以及威胁又在哪里？只有真正认识和评估了自己，合理自己的角色与定位，扬长避短，避实就虚，中小啤酒企业才能激烈的市场角逐中，纵横捭阖，不断取得竞争的有利地位。
那么，作为处在整合期、转型期的中小啤酒企业，面对当前消费疲软，竞争过度的市场格局及形势，应该如何运作才能赢得自己生存和发展的空间呢？
成为“地头蛇”。在啤酒行业，第一梯队的青岛、燕京等，已经通过多年的市场积淀，建立了大片根据地市场，其后，便把自己发展的触角伸到了全国各地，急欲建立庞大而攻防自如的啤酒“帝国”；而华润啤酒则凭借SAB雄厚的资本实力，大肆收购潜力较大或处在盈利状态的地方啤酒企业，快速成为啤酒行业里的产销量“老大”。因此，在外有国际品牌冲击，内有一线品牌挤压的情况下，作为中小啤酒企业，要想在未来与国内外品牌的竞争中立于不败之地，一个有效保全自己、发展自己的办法就是努力使自己成为“地头蛇”，它包括如下方面的内容：1、创建自己的根据地市场。中小啤酒企业要想活的“有滋有味”，就必须建立能攻能守的“红色根据地”，那种四面出击，粗放操作的运作模式是不可取的。通过创建和稳固自己的根据地市场，中小啤酒企业可以让自己游刃有余，赢得更大的生存和发展机会。2、“立志”成为地头蛇。在建立了稳固的根据地市场后，中小啤酒企业一定要及时整合本地企业，通过“坚壁清野”，或实施联合、购并等，努力使自己成为横扫一方的“蛇头”。强龙难压地头蛇，通过强化地盘，中小啤酒企业可以成为独霸一方的“山大王”。3、构筑渠道壁垒或技术壁垒。通过建立渠道壁垒或技术壁垒，也是中小企业狙击竞争对手的有利武器，比如，通过买店、买断的方式，企业可以在餐饮渠道上屏蔽对手；通过在产品口感、技术指标等方面领先于对手，也可以挖掘让对手短期内难以逾越的“壕沟”。比如，河南的维雪啤酒就是通过“鸡公山”副品牌确立自己在豫南的区域盟主地位，通过“好山、好水、好酒”之水源及产品口感优势，与竞争对手进行有效区隔，从而让维雪啤酒凭借良好的推广策略，进退有度，成为易守难攻的一方“诸侯”。
强强联合模式。作为地产品牌的中小啤酒企业，要想有力地抵抗外来敌人的入侵，有时光靠自身的努力还是不够的。一方面，企业可以通过加强内功修炼的方式，增强自身的抗风险、抗挤压能力，另一方面，中小啤酒企业还可以通过“内引外靠”，强强联合的方式，最终达到“背靠大树好乘凉”的借力使力战略目的。强强联合有如下操作要点：1、所联合的企业要与自己互补。只有互补，才可以发挥自己的潜在以及现实的优势，才可以让自己如虎添翼，锦上添花。比如技术上的互补，管理上的互补，以及营销模式上的互补等。互补型的企业才能不对自己带来威胁，才能让自己“借鸡生蛋”，借船出海。2、联合后要能让自己有所提升。强强联合的目的是资源的共享，以及弥补短板，发挥优势，因此，联合后，作为中小啤酒企业要快速地学习对方的强势与优势，然后，把它化为自己的生产力以及自身企业中的一部分，最终达到提升自己，增强自身核心竞争力的目的。3、壮大自己是根本。强强联合的企业，要树立一个目标，那就是想方设法、千方百计地壮大自己，通过与合作伙伴的切磋与交流，吐故纳新，不断让自己接受新的观念、新的变革，壮大自己的“声威”与实力，不断地让自己发展壮大，而不是在联合中迷失方向，最后迷失了自己。比如，知名品牌月山啤酒集团通过与有着700年酿造历史的德国皇家品牌——戈力的技术合作，不仅取得了戈力品牌在中国的生产、销售授权，而且，还通过技术层面的合作，进一步促进了月山啤酒的技术升级、产品升级、品牌升级，掀开了月山啤酒发展史上的新纪元、新篇章。
坚持差异化法则。在当前产品以及营销手段高度雷同化的今天，随着营销环境的日益恶化，中小啤酒企业要想实现自己的蓝海战略，就必须要在市场运作方面坚持差异化。只有差异化的东西，才是自己的，只有坚持差异化，才能让自己偏安一隅，独享丰厚的利润空间。它包括如下方面的内容：1、产品差异化。在众多的啤酒品类当中，为什么消费者非得要选购你的产品，你的产品有什么可以吸引渠道以及消费者的地方？解决上述问题的最佳方式就是让自己的产品“另类”，通过给顾客提供独特的产品体验以及情感诉求，从而让产品能够脱颖而出，获得渠道以及消费者的认同与接受。2、渠道差异化。中小啤酒企业要想避开强势竞争对手的直面打击，使自己免受直接冲突所带来的伤害，就需要在渠道方面坚持差异化。通过开辟“第二战场”，从而为自己赢得生存以及悄然前行的发展机会。比如，有的啤酒企业开办的自酿啤酒吧，网购等，就是采取的非传统渠道模式。3、促销差异化。未来的啤酒市场竞争，将由价值竞争取代价格竞争；渠道资源竞争取代通路促销竞争；中小啤酒企业要更多地从打价格战，上升到打促销策略战，这就是促销差异化所要达到的最高境界。中小啤酒企业只有摆脱了价格战的泥潭，摒弃低层次的产品竞争、渠道竞争，才能走出自我设限的怪圈，让促销发挥最大化的效用。比如，金星啤酒集团快速发展壮大的过程，就是差异化战略不断实施、不断创新的过程，通过独资建厂、品牌统一等扩张模式的差异化，金星啤酒集团领跑中原啤酒行业，并快速向第一梯队挺进。在发展战略方面，1998年，为了摆脱河南低质低价的竞争“沼泽地”，金星开始实施异地扩张，在不被竞争对手看好及涉足、经济欠发达的贵州省建立了第一个分厂，并很快就成为了当地啤酒第一品牌，为进一步扩张提供了经验与资本。其次，在产品方面，推出了“小麦做的啤酒”，即小麦啤，由于口感独特，包装新颖，该产品很快就成为企业的主导产品，由于该产品的差异化，利润空间较大，因此，为企业滚动发展提供了较多的资金支持，后来，金星还推出了黑啤，也在市场上引起了不小的轰动。在促销方面，金星则利用联合促销、代金券促销、大力推广啤酒节模式等，在提升品牌知名度、美誉度的同时，也大幅提升了产品的销量与效益。
适时进攻法则。进攻是最好的防御，这句话对于中小啤酒企业来说，尤其重要。很多中小啤酒企业往往安于固守自己的阵地，殊不知，阵地也许有一天会失守。通过适时进攻，不仅可以激发企业内在的驱动力，增强企业的活力，让企业避免“温室效应”、“玻璃顶效应”，而且还可以通过有策略的进攻进一步提升自己的市场份额，更好地巩固和扩大大后方，从而让自己获得发展壮大的机会。适时进攻法则，包括如下几个方面的内容：1、固本。在进攻前一定要做好“根据地”构建工作，要夯实所在区域的市场基础，只有粮草充足，兵强马壮，进攻才有胜利的保障。这就要求中小啤酒企业可以通过买店以及不断满足当地需求的方式，树立渠道以及技术壁垒，从而屏蔽竞争对手，为“近攻远征”做好准备。2、开源。这里所说的开源，就是通过进攻，获得更大的市场份额和利润，从而为企业的发展不断输送更多的“血液”，让企业有强大的资金流发展支持。3、实施ARS战略。ARS是Area Roller Sales缩写，区域滚动销售模式，意即滚动式培育和开发市场。在进攻当中，通过在局部区域市场成为第一，最终达到在整个区域市场中第一。对于中小啤酒企业来讲，适时进攻是必要的。只有不丧失了斗志与进攻的激情，中小啤酒企业才能战胜自己，战胜对手，最终赢得在市场上的主动权、话语权。比如，地产强势品牌奥克啤酒在郑州市场与金星二分天下后，便开始展开对外围市场的进攻，在抢滩一些市场，并取得一些优势后，在漯河当地建厂，实施人财物本地化战略，在进攻当中，即保全了自己，又发展了自己。
低成本运作法则。啤酒作为快速消费品，有着量大、利薄的特点，因此，作为中小啤酒企业，要想更好地参与市场竞争，赢得市场的更大份额，就必须要坚持低成本运作的战略、战术，低成本也许是中小啤酒企业赖以生存与发展的唯一利器。低成本运作涵盖以下几点内容：1、合理规划运距。由于啤酒自身的特性，运费占据销售费用很大的比例，在啤酒行业，合理的运输半径是150公里，因此，中小啤酒企业要通过运用第三方物流或物流外包的方式，来降低运输费用，合理控制运营的成本，以更好地参与到市场的竞争当中来。2、从市场上要费用。市场费用从哪里来，是企业拿出来的吗？抑或是经销商拿出来的？都不是，而应该是从市场当中来的。通过产品的差异化，通过打价值战而非价格战，通过营销组合策略运用等等，企业可以实现以市场养市场的目的。3、从粗放、精细到精益。中小啤酒企业要想达到低成本运作的目的，从市场操作的层面讲，还要实现从粗放式操作，到精细化运营，再到精益化的转变，这就要通过规范化的操作流程与标准来进行实现。4、规模分摊成本。在啤酒行业，“规模分摊成本，结构产生利润”，体现的尤为明显。因此，中小啤酒企业要通过提高铺货率、覆盖率、占有率等方式，来最大限度地提升销量，最终达到降低整体费用比率的目的。5、资源聚焦。中小啤酒企业往往存在资源不充足的情况，在这种状态下，中小啤酒企业就必须通过资源集中使用，即聚焦的策略，来让资源发挥最大化的效用，最终达到低成本运作与拓展。比如，某啤酒企业在营销规划当中，就重点强调要开发与精耕细作200公里内市场，200公里外市场鼓励客户自提，从而合理降低运费标准。对于市场，则坚持“高质、高价、高促销”策略，加大市场的操作空间，让促销费用取之于市场，用之于市场，从而让市场推广活动不断“好戏连台”、高潮迭起。在市场运作方面，大力推广深度分销战术，实施渠道精耕，并通过建立样板区域、样板市场、样板街、样板店等方式，让资源集中投放和使用，让每一分钱都用到“刀刃上”，通过以上策略的组合运用，该企业快速发展，很快就成为称雄一方的区域强势品牌。
总之，在市场营销环境日益恶化的今天，作为中小啤酒企业必须认真审视自己，通过SWOT分析，弄明白自己的优势、劣势在哪里？机会以及威胁又在哪里？只有真正认识和评估了自己，合理自己的角色与定位，扬长避短，避实就虚，中小啤酒企业才能激烈的市场角逐中，纵横捭阖，不断取得竞争的有利地位。