悄然布局 难掩达能“侵略”本性
2007-11-05 09:55
行业分析
“达能的血液里就有合并的文化”
达能――一家来自法国的作风独特的跨国公司，已经进入中国20年。它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。它没有竞争对手雀巢、可口可乐那么深入人心的产品，也没有日化行业的宝洁非我莫属尽收囊中的霸气，它潜伏着，试探着，收获着。
达能亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber）说：目前在中国的西方公司，没有一家是像达能一样把重心放在中国市场上的，中国已经成为达能在法国之外最大的市场之一。“过去我们在中国不断发展合作伙伴，建立良好的合作关系，通过合作来谋求增长。我们还将在中国寻求更多的合作。”他表示，支持这一计划实现的将不仅仅是目前的光明、娃哈哈、乐百氏、梅林正广和、汇源和蒙牛等“家族成员”。达能的资本盯着每一个已经或将要成为乳品饮料行业领袖的中国公司。2006年，它的“家族成员”中又增添了蒙牛和汇源的名字。
20年，没有一家跨国公司能隐藏得这么深，却并不妨碍它成为在中国最赚钱的跨国公司之一。
娃哈哈遭遇强行并购？
[达能呼吸声将惊动更多的人]
20年来，达能恪守猎人的沉默，尽量不显山露水，现在，资本如潮涌入中国，它已经没有曾经那么多的时间去周旋、渗透，它必须加快步伐。它的呼吸声将惊动更多的人。
娃哈哈被推到了悬崖边上
达能：20年深藏不露 突然成为焦点
在4月份的第一个10天，全国的财经媒体一齐将镜头、话筒和目光对准了宗庆后。4月3日，媒体首先爆出了娃哈哈与合作方法国达能不和的信息，这个时候的宗庆后，高高举起了民族主义大旗。大多数媒体一边倒，声援娃哈哈；达能则后发制人，在4月9日这一天，给宗庆后发出了一纸最后通牒。
达能的最后通牒，只有30天的期限，到5月9日截止。达能向宗庆后提出的要求，用一句武侠小说里的术语，叫做自废武功。
宗庆后就这样被逼到了悬崖边上。
宗庆后自己把这样的冲突分为三个阶段：
第一个阶段，经营权争夺阶段。合资初期，宗庆后作为合资公司的总经理，如果使用资金超过1万元，需要达能派来的财务总监的同意。打开市场以后，娃哈哈要增加生产线的投资，达能也不同意。娃哈哈推广新产品非常可乐的时候，达能同样不同意。后来娃哈哈自己决定投资，有了40％到50％的收益，证明娃哈哈的市场判断是正确的。
就在这个阶段，娃哈哈把经营权、控制权抓过来了。达能方面呢，按照宗庆后的说法，感觉钱赚的比较多、回报比较高，也就没什么意见了。
第二个阶段，达能开始收购了娃哈哈很多竞争对手的企业，包括乐百氏等。这时候娃哈哈响应国家号召，准备对口支援、扶贫投资，达能则不愿意。于是，娃哈哈的员工持股会就决定自己投资，成立了非合资企业。为了遵守合约，娃哈哈自己投资的企业的产品也是通过合资公司所属的销售公司销售的，使用的商标也是董事会同意的。
第三个阶段，达能投资其他项目收益不好，回过头来想收购娃哈哈的非合资公司，而且价格很低。
矛盾就是这样产生的。
娃哈哈与达能：十年联姻今朝反目成仇
娃哈哈就这样被推到了悬崖边上
人民日报：娃哈哈能否抵制达能并购？
20年达能投资中国“线路”图
“在中国过去的20年对我们来讲是一段难以置信的发展历程。”范易谋对《中国企业家》说:“我们与中国的一些公司建立了伙伴关系，而这些公司在我们刚进入中国时甚至还是不存在的。”目前，中国有3万员工在为达能工作，占其全球员工总数的三分之一。
滞后的本土金融体系仍然在某种程度上还在帮助达能扩大它的版图。最近获得高盛、摩根斯坦利和英联3家投资银行7300万美元联合投资（购得30%股权）的太子奶集团董事局主席李途纯认为，国内银行的放贷条款明显歧视中小企业。能够从银行贷到款的朱新礼也不满意。“中国企业的融资渠道非常窄，没有投资人，基本靠银行，受政策影响太大。银行今天给你一个亿，明天又要把一个亿收走，中国的民营企业，万般无奈才走这个（合资）路。像蒙牛，不得不搞‘对赌’协议。”
达能在华投资路线图
●1987年，成立广州达能酸奶公司。
●1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司。娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与达能和百富勤合资成立5家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份，此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。
●1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
●2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。
●2000年，达能获得光明乳业5%股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持。
●2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。
●2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
●2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。
●2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
●2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
●2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
●2007年2月，达能在汇源果汁IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%
达能的“侵略”本性
二十年悄然布局 达能的中国投资“线路图”
深度追踪：爱恨达能
达能在亚洲雄心勃勃
近两年，达能在亚太市场不断有新动作，对无论是新兴的、开拓中的还是已经成熟的乳品市场，达能无一例外姿态十分积极。
2005年4月，达能与日本奶制品公司Yakult Honsha合作开发印度市场。双方此前已在俄罗斯、越南等地进行互利互惠的合作。
2007年1月23日，达能与泰国当地最大的乳品公司Mill合作生产销售新鲜奶制品。达能副总裁Bernard Hours称，达能希望能够在不同的国家迅速打开市场，而非只是维持现状，泰国市场潜力很大，将会使达能从中获益。
1月31日，达能新组建日本全资公司，购回此前合资公司“味之素可尔必思达能”中两大股东50％的股权。挤走了两大巨头，达能并没撕破脸：味之素还是达能在日本的独家经销商，可尔必思也将继续为达能供应鲜乳原料。达能鲜乳制品部执行副总裁乌尔斯说：“这次收购了所有的股权，显示达能集团要强化自己在亚洲乳业市场地位的战略。”
“达能的血液里就有合并的文化，”达能中国区总裁秦鹏说，“基因就是这样。我们在巴基斯坦这么小的国家都有两家合资饼干公司。”
我所理解的娃哈哈事件
专家：达能并购娃哈哈是企业行为 不能泛政治化
国务院法制办反垄断法修改审查小组专家时建中就鲜明地指出，“达能并购娃哈哈并不能对饮料行业形成垄断，也不会对中国的经济安全造成威胁。”中国W TO研究会常务理事，前驻旧金山、纽约总领馆、经济商务参赞何伟文解释说：“据中国主要城市饮料市场的统计数据显示，娃哈哈在市场上的排名并不在前三位，饮料在达能集团所占比重也较小，因而，收购娃哈哈并不能垄断中国饮料行业。”
“达能并购娃哈哈只能说是中外合资公司的合同纠纷问题，不能泛政治化而定性为民族利益的纠纷。”商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐明确地说。
网友：我所理解的娃哈哈事件
如果把宗庆后看作以扫，当初让他向达能交出“名分”的红豆汤是什么呢？是资金，还是他所说的技术，还是他没有说的什么东西？圈套可能存在，誓言言犹在耳。仅仅悲愤，是没有用的。
娃哈哈的创伤将长出合约精神
一度闹得沸沸扬扬的达能并购娃哈哈其他非合资公司51%股份事件终于偃旗息鼓。在过去的两周里，中国最出名的公司是娃哈哈，最具明星效应的企业家是宗庆后。保护民族品牌的民族大义，成了许多媒体的头版报道，一大堆不相干的利益群体被席卷进来。
中国商人的合约精神，或许正是要在凌辱、困难和义愤填膺的比对和考验中才能成长。合约精神是中国公司的巨大无形资产，经过这场“民族大义”的抗争，必定更加坚定和深入人心。
达能――一家来自法国的作风独特的跨国公司，已经进入中国20年。它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。它没有竞争对手雀巢、可口可乐那么深入人心的产品，也没有日化行业的宝洁非我莫属尽收囊中的霸气，它潜伏着，试探着，收获着。
达能亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber）说：目前在中国的西方公司，没有一家是像达能一样把重心放在中国市场上的，中国已经成为达能在法国之外最大的市场之一。“过去我们在中国不断发展合作伙伴，建立良好的合作关系，通过合作来谋求增长。我们还将在中国寻求更多的合作。”他表示，支持这一计划实现的将不仅仅是目前的光明、娃哈哈、乐百氏、梅林正广和、汇源和蒙牛等“家族成员”。达能的资本盯着每一个已经或将要成为乳品饮料行业领袖的中国公司。2006年，它的“家族成员”中又增添了蒙牛和汇源的名字。
20年，没有一家跨国公司能隐藏得这么深，却并不妨碍它成为在中国最赚钱的跨国公司之一。
娃哈哈遭遇强行并购？
[达能呼吸声将惊动更多的人]
20年来，达能恪守猎人的沉默，尽量不显山露水，现在，资本如潮涌入中国，它已经没有曾经那么多的时间去周旋、渗透，它必须加快步伐。它的呼吸声将惊动更多的人。
娃哈哈被推到了悬崖边上
达能：20年深藏不露 突然成为焦点
在4月份的第一个10天，全国的财经媒体一齐将镜头、话筒和目光对准了宗庆后。4月3日，媒体首先爆出了娃哈哈与合作方法国达能不和的信息，这个时候的宗庆后，高高举起了民族主义大旗。大多数媒体一边倒，声援娃哈哈；达能则后发制人，在4月9日这一天，给宗庆后发出了一纸最后通牒。
达能的最后通牒，只有30天的期限，到5月9日截止。达能向宗庆后提出的要求，用一句武侠小说里的术语，叫做自废武功。
宗庆后就这样被逼到了悬崖边上。
宗庆后自己把这样的冲突分为三个阶段：
第一个阶段，经营权争夺阶段。合资初期，宗庆后作为合资公司的总经理，如果使用资金超过1万元，需要达能派来的财务总监的同意。打开市场以后，娃哈哈要增加生产线的投资，达能也不同意。娃哈哈推广新产品非常可乐的时候，达能同样不同意。后来娃哈哈自己决定投资，有了40％到50％的收益，证明娃哈哈的市场判断是正确的。
就在这个阶段，娃哈哈把经营权、控制权抓过来了。达能方面呢，按照宗庆后的说法，感觉钱赚的比较多、回报比较高，也就没什么意见了。
第二个阶段，达能开始收购了娃哈哈很多竞争对手的企业，包括乐百氏等。这时候娃哈哈响应国家号召，准备对口支援、扶贫投资，达能则不愿意。于是，娃哈哈的员工持股会就决定自己投资，成立了非合资企业。为了遵守合约，娃哈哈自己投资的企业的产品也是通过合资公司所属的销售公司销售的，使用的商标也是董事会同意的。
第三个阶段，达能投资其他项目收益不好，回过头来想收购娃哈哈的非合资公司，而且价格很低。
矛盾就是这样产生的。
娃哈哈与达能：十年联姻今朝反目成仇
娃哈哈就这样被推到了悬崖边上
人民日报：娃哈哈能否抵制达能并购？
20年达能投资中国“线路”图
“在中国过去的20年对我们来讲是一段难以置信的发展历程。”范易谋对《中国企业家》说:“我们与中国的一些公司建立了伙伴关系，而这些公司在我们刚进入中国时甚至还是不存在的。”目前，中国有3万员工在为达能工作，占其全球员工总数的三分之一。
滞后的本土金融体系仍然在某种程度上还在帮助达能扩大它的版图。最近获得高盛、摩根斯坦利和英联3家投资银行7300万美元联合投资（购得30%股权）的太子奶集团董事局主席李途纯认为，国内银行的放贷条款明显歧视中小企业。能够从银行贷到款的朱新礼也不满意。“中国企业的融资渠道非常窄，没有投资人，基本靠银行，受政策影响太大。银行今天给你一个亿，明天又要把一个亿收走，中国的民营企业，万般无奈才走这个（合资）路。像蒙牛，不得不搞‘对赌’协议。”
达能在华投资路线图
●1987年，成立广州达能酸奶公司。
●1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司。娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与达能和百富勤合资成立5家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份，此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。
●1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
●2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。
●2000年，达能获得光明乳业5%股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持。
●2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。
●2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
●2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。
●2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
●2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
●2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
●2007年2月，达能在汇源果汁IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%
达能的“侵略”本性
二十年悄然布局 达能的中国投资“线路图”
深度追踪：爱恨达能
达能在亚洲雄心勃勃
近两年，达能在亚太市场不断有新动作，对无论是新兴的、开拓中的还是已经成熟的乳品市场，达能无一例外姿态十分积极。
2005年4月，达能与日本奶制品公司Yakult Honsha合作开发印度市场。双方此前已在俄罗斯、越南等地进行互利互惠的合作。
2007年1月23日，达能与泰国当地最大的乳品公司Mill合作生产销售新鲜奶制品。达能副总裁Bernard Hours称，达能希望能够在不同的国家迅速打开市场，而非只是维持现状，泰国市场潜力很大，将会使达能从中获益。
1月31日，达能新组建日本全资公司，购回此前合资公司“味之素可尔必思达能”中两大股东50％的股权。挤走了两大巨头，达能并没撕破脸：味之素还是达能在日本的独家经销商，可尔必思也将继续为达能供应鲜乳原料。达能鲜乳制品部执行副总裁乌尔斯说：“这次收购了所有的股权，显示达能集团要强化自己在亚洲乳业市场地位的战略。”
“达能的血液里就有合并的文化，”达能中国区总裁秦鹏说，“基因就是这样。我们在巴基斯坦这么小的国家都有两家合资饼干公司。”
我所理解的娃哈哈事件
专家：达能并购娃哈哈是企业行为 不能泛政治化
国务院法制办反垄断法修改审查小组专家时建中就鲜明地指出，“达能并购娃哈哈并不能对饮料行业形成垄断，也不会对中国的经济安全造成威胁。”中国W TO研究会常务理事，前驻旧金山、纽约总领馆、经济商务参赞何伟文解释说：“据中国主要城市饮料市场的统计数据显示，娃哈哈在市场上的排名并不在前三位，饮料在达能集团所占比重也较小，因而，收购娃哈哈并不能垄断中国饮料行业。”
“达能并购娃哈哈只能说是中外合资公司的合同纠纷问题，不能泛政治化而定性为民族利益的纠纷。”商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐明确地说。
网友：我所理解的娃哈哈事件
如果把宗庆后看作以扫，当初让他向达能交出“名分”的红豆汤是什么呢？是资金，还是他所说的技术，还是他没有说的什么东西？圈套可能存在，誓言言犹在耳。仅仅悲愤，是没有用的。
娃哈哈的创伤将长出合约精神
一度闹得沸沸扬扬的达能并购娃哈哈其他非合资公司51%股份事件终于偃旗息鼓。在过去的两周里，中国最出名的公司是娃哈哈，最具明星效应的企业家是宗庆后。保护民族品牌的民族大义，成了许多媒体的头版报道，一大堆不相干的利益群体被席卷进来。
中国商人的合约精神，或许正是要在凌辱、困难和义愤填膺的比对和考验中才能成长。合约精神是中国公司的巨大无形资产，经过这场“民族大义”的抗争，必定更加坚定和深入人心。