“中华”PK“芙蓉王”:殊途同归的王者
残酷的市场竞争,你死我活的情况比比皆是,适者生存。
现实中,直接而又微妙的针锋相对,除了弱肉强食、两败俱伤的结局之外,还大量存在看似极不合常理的共生共赢。比如,“可口可乐”与“百事可乐”,“阿迪达斯”与“耐克”,“麦当劳”与“肯德基”,“沃尔玛”与“家乐福”,“富士”与“柯达”,“奔驰”与“宝马”……
在烟草行业,“中华”和“芙蓉王”的竞争关系亦如此有趣而有益,在“芙蓉王”以出乎预料地高价入市以来,改变的不光是常烟的命运,也改变了中国高档卷烟市场格局。虽然竞争者众,但“芙蓉王”可以说是“中华”遇到的真正意义上的第一个对手。“芙蓉王”一直以追赶者的形象低调示人,但“中华”已经强烈地感受到其咄咄逼人势头,两者借角逐之势,以价格和规模上的巨大优势与其它竞争对手拉开了距离,成为中国烟草的两大顶级品牌。
品牌成长小记
中华:生为王者
1950年,当时的国营中华烟草公司接受了“中华牌”卷烟的研制,因为当时的公司名称是中华烟草公司,所以品牌也就顺理成章叫做“中华”。以后相当时期,由于“中华”供应的渠道和范围相当有限,被披上了神秘面纱,成为老百姓心目中高不可攀的国烟。
1988年,全国13种名优烟开发价格上市供应,“中华”掀开神秘面纱,却进一步巩固了在老百姓心目中“国烟”的高贵身份。
1992年小平南巡之际,“中华”抓住国家经济发展、居民消费升级之际,将零售价位提升至30元/盒,以后又进一步将硬盒中华价格提至40元/盒,并保持到现在。
2004年5月1日,上烟推出“熊猫(时代版)”,零售价位达到720元/条,虽然不能归于“中华”旗下,但可以看作是在超高端价位上对“中华”形成的有效保护。
芙蓉王:后起新贵
1992年,当年成都举行的全国烟草工作会上宣布卷烟价格放开,烟草行业进入专卖体制下的市场经济阶段。
1994年9月30日,“芙蓉王”诞生,参与中国高档卷烟市场竞争,意在抢夺25元/盒这一当时的价位空白点。
1995年3月23日,北京举行的第二届卷烟竞价交易拍卖会,全国13个省市与常烟签订“芙蓉王”购销合同,高端定位一举打响。
1996年,“芙蓉王”销量过万箱。
1998年,“芙蓉王”销量达到2万箱。
2000年,“芙蓉王”推出蓝系列,在市场掀起一场声势好大的“蓝色风暴”,品牌销量达到6万余箱。
2004年,“芙蓉王”系列共4个规格,规模达到18.5万箱。当年9月28日,“芙蓉王”推出超高档产品钻石系列,最高零售价达到1800元/条。
点评:看似起来,“中华”是更加传统意义上的高档名牌,“芙蓉王”这后起之秀历史并不长远,但不可否认的是,两个品牌都抓住了中国经济高速增长的历史机遇,在国民消费能力不断升级的同时,成就了自己。
品牌发展现状调查
“中华”:成长明显,优势缩小
随着中国国民经济快速发展,居民消费能力不断增强,乘此东风,以中华为代表的高档卷烟亦取得了长足发展,在品牌规模和结构有所突破。
两表所列数据可以看出,“中华”在销售规模上近2年保持了良好的增长势头,06年全年实现15个百分点以上的增长,全年突破30万箱规模后,07年1-4月份的增长趋势更加趋好,超过30个百分点的增长使得“中华”07年有望达到近40万箱的销售数据。同时,在销售结构上,由于“中华(软)”的不断增长2.1%,表现出良好的成长性。
“芙蓉王”:愈战愈强,愈来愈强
与具备传统优势的“中华”相比,“芙蓉王”的生存环境和成长空间都无法同日而语,正是这种激烈的竞争,“芙蓉王”表现出了很强的实力和后劲。
同“中华”相比,后出道的“芙蓉王”在不断推进自己的“追赶型、跨越式”发展战略,联系保持30个百分点的增长势头与“中华”不相逞让,今年1-4月份,“芙蓉王”的规模逼近15万箱,与“中华”的差距缩小到不足2万箱。但是在销售结构上,“芙蓉王”同“中华”相比还是存在一定的差距,“芙蓉王(蓝盖)”、“芙蓉王(蓝软)”、“芙蓉王(钻石)”正处于成长期。
点评:不论行业内外、专家学者如何议论评判,相当时期内,“中华”的领先优势无可撼动,这种优势如同品牌的历史沉淀,非一日之功,不能一蹴而就。必须得承认,“芙蓉王”的快速崛起加快了“中华”革新的步伐,这种竞争中的相互促进使得竞争双方都获得了长足发展。
企业发展战略比较
上烟:一切围绕国烟转
中国烟草版图之上,除却云南这一传统的产烟大省,上海极具话语权,抛开技术、管理、人才、资金上的优势不谈,“中华”赋予了上海烟草话语权中最为厚重的部分,这就决定了“中华”之于上海烟草的战略地位。
上海烟草在原料上最属劣势,无法同云南、贵州、湖南等原材料优势地区竞争,就是同福建、河南这些省份相比,也不具备优势。同时,上海本土市场消费结构虽高,但市场容量毕竟有限,而上海烟草旗下的牡丹、红双喜等品牌在口味适应性和区域覆盖行等方面也存在明显缺陷,区域外市场难成气候。这两个最主要的因素,就决定了上海烟草无法在产销规模上实现大的实质性突破,因此,上海烟草的发展就是“中华”的发展,企业发展战略围绕品牌发展战略,企业发展系于品牌发展。
从企业发展战略看,上海烟草没有急于走规模扩张的道路,旗下上海烟厂的规模在行业并不靠前,重组的北京烟厂和天津烟厂在业内也属于中等偏下的企业。上海烟草没有回避在原材料等方面的劣势,在企业发展战略上朝向“效益型、管理型、技术型、品牌型”的发展,充分发挥自身在技术、管理、人才等方面的优势,确立和增强企业的核心竞争力。在这个企业发展战略之中,“中华”扮演了重中之重的核心角色,这种核心不仅体现在“中华”对于上海烟草整体发展的支撑地位,更重要的是“中华”改变了上海烟草参与竞争的格局,增加了参与竞争的砝码。我们看到,上海烟草明确提出“聚焦重点品牌,围绕“中华”等重点品牌的维护创新和技术创新的重大专项、重点目标和任务,着力培育以“高舒适、高香气、低焦油、低危害”为品质特征的集团特色产品,着力打造以“适用、精细、创新、柔性”为技术特征的卷烟制造工艺,着力建立烟叶资源供应和质量保障体系。”的战略构想,这对于“中华”的发展奠定了坚实基础。
湖南中烟:做精,做到极致
虽然“芙蓉王”资历不深,但出道不久,就头顶“王烟鬼酒香妃茶”的光环,其市场地位可见一斑,而这一切归功于常烟专注于高端市场,并使之做到极致的经营思想。
1994年,在当年的全国烟草交易会上,当时名不见经传偏于湘北的常德烟厂推出了高端产品“芙蓉王”,将价格一举定在20元-30元/盒之上。这看似出人意料的举动实质上却是常德烟厂看准“红塔山”和“中华”之间的巨大市场空间而切中要害的用心之举。“芙蓉王”成就了常德卷烟厂,也奠定了烟草湘军在中国烟草的举足轻重的市场地位。
2006年,湖南中烟正式重组长沙烟厂、常德烟厂,两厂同时取消法人资格,这一标志性的事件,其意义不仅在于中国烟草工业企业重组进入强强联手阶段,更重要的是为“芙蓉王”和“白沙”两大品牌的发展扫清了障碍。一直以来,“白沙”、“芙蓉王”两个品牌在市场上博弈,湖南中烟进入实质性的运作之后,将“芙蓉王”进一步推入快车道。其一,在技术、原料、营销、市场等资源上,湖南中烟高档卷烟的重心将转向“芙蓉王”;其二,困扰常德烟厂已久的计划指标、市场内耗等问题也将随着湖南中烟的组建而随之迎刃而解;其三,重组后的湖南中烟具备将“芙蓉王”进一步做精、做大、做强的实力,“芙蓉王”的起点和平台就此增高。湖南中烟的成立,将“芙蓉王”推向了新阶段的重要战略机遇期。
点评:上海烟草同湖南中烟都是优秀的中国烟草企业,企业具备将品牌进一步做强、做大的实力。如果说,重组之前的常德烟厂还不具备全方位同上海烟草竞争的能力,重组之后的湖南中烟已经具备这种能力,当然,上海烟草的深厚底蕴将继续支撑“中华”品牌的长远发展。
市场传播策略比较
“中华”:国烟走下神台
如果说在一定时期,“皇帝的女儿不愁嫁”是可以成立的,那么,“中华”在很长一段时期都在享受着这样的待遇。1988年,“中华”诞生38年后才第一次进入公众视线,掀开其神秘面纱,但是当时的卖方市场格局和稀缺的产品资源注定“中华”没有遇到真正意义上的竞争,这一时期的“中华”从某种角度看,是不需要市场策略的。
“中华”市场策略的转变,有两个标志性的事件。一个是自92年之后,放开的国内高档卷烟市场开始涌入越来越多的后续品牌,97年,褚时健事件爆发,“红塔山”年销量从90万箱锐减到30万箱,全国烟草市场10元档价位的屋顶倒塌,给其他品牌往上提价提供了机会。“芙蓉王”也正是这个时候突破万箱,对“中华”形成真正冲击。另一个是2000年后,“苏烟”的迅速崛起,从2002年的0.5万箱到2004年的3.4万箱,两年时间就翻了3倍;更重要的是,“苏烟”冲击的是“中华”的家门口市场、根据地市场,对“中华”的震动可想而知。轮番的冲击触动了“中华”的市场神经,“中华”不仅审视自己的市场策略,更重要的是在对待市场的态度上发生了根本性的转变,国烟走下神台。“中华”的市场策略体现在几个方面,一是开发“熊猫(时代版)”,在产品价位上形成对“中华”的高位保护,以价格巩固品牌的领导地位;二是巩固“中华”的领袖品牌地位,保持并巩固其在市场中的头领标杆;三是抢夺高端商务市场,进行提价和产品的升级;四是升级产品,强化品牌核心价值“国烟”的概念,打造“国烟品牌信仰”;五是进行品牌升级,培育“中华系”。
“芙蓉王”:逆风飞扬
当“芙蓉王”诞生的时候,没有谁看好其命运,也没有谁预见到今后的发达,正是这种不重视和恶劣的生存环境,促使“芙蓉王”屡屡剑走偏锋,也迫使其在市场策略的选择上独辟蹊径,形成独特的“芙蓉王”式市场传播。
1992年,“芙蓉王”诞生之后迅速确定“华夏瑰宝,一王情深”的理念塑造,重点突出“王”,诉求“王者风范”的“道具”功能,在标榜中确立其市场地位。1994年底长沙华天大剧场,两条“芙蓉王”以1208元拍卖成功,使这一阶段“芙蓉王”传播策略达到顶峰。1995年以后,行业产业政策出现重大调整,地方封锁风生水起,全国各地各式高档品牌曾出不穷,在这个阶段,“芙蓉王”的传播策略是借助电子屏、路牌、灯箱和立柱等户外媒体,立体化地在全国范围内“高举高打”,在行业内率先制作车亭灯箱,营造“王烟文化一条街”,大规模地发布立柱广告,与铁路部门的合作,将怀化至北京的147、148次空调列车命名“芙蓉王号”,打造的“芙蓉学子”助学公益品牌等传播活动,在业内开创先河。1999年开始,“芙蓉王”开始冷静思考快速增长,在市场传播上体现出全局的战略性考虑,通过各种PR、SP活动的有效执行,将品牌传播语转变为“创造无限,体验成功”,由 “口号式”的传播上升到“价值观”的塑造。进入2002年,“芙蓉王”已经从产品发展为品牌,从一个单一的产品发展为系列化的品牌体系,“芙蓉王”形成了自身独有的含蓄、内敛、尊贵风格,在传播概念上推出“传递价值,成就你我”,开始丰富多样的活动宣传造势,并迅速抢占市场终端,强化芙蓉王品牌的高端形象。
点评:在市场传播策略上,可以清晰地看到“中华”和“芙蓉王”策略上的巨大差异。不同的生存环境和成长经历,决定了品牌在市场策略选择的差异,不可否认的是,作为极具代表性的烟草品牌,“中华”和“芙蓉王”市场传播策略的不同之中体现出来的都是对市场、对消费的进一步研究和关注。
价格管理策略比较
“中华”:持续坚挺与有效控量
1988年全国13种名烟开放价格上市供应,“中华”和消费者正式见面,上市第一天,1条“中华”从40元涨到65元,上市第二天,价格定在72元/条。
1992年,“中华”抓住国家经济、居民消费升级的机会,提价至300元/条左右;后来一鼓作气,提价至硬盒400元/条。
与此同时,“中华”于1998年前后,逐步发展了多种规格,包括大礼盒、抽屉式包装等近10个品种,形成了“中华”产品规格的系列化矩阵。
2004年,上海烟草推出“熊猫(时代版)”,市场价位1000元/条。
从价格管理整体策略看,“中华”采取的是逐步提价、持续坚挺与有效控量的策略,这点同国酒“茅台”颇为神似。“中华”的价格升级同国民经济发展和消费升级保持同步,成功地分享了国家改革开放的胜利果实,另一方面,“中华”价格的持续坚挺与其有效的控量生产销售密不可分。上海烟草在每年年末都会开展有针对性地市场调研,涉及工商库存、竞争对手分析、市场趋势变化、宏观经济发展等各个方面,以此来确定次年的“中华”产销规模,这种有针对性的控量策略保持了价格的持续稳定。当然,控量也是一把双刃剑,在稳定“中华”价格的同时,也给竞争对手留下了市场空间,让竞争对手获益不浅,包括“芙蓉王”。而“熊猫(时代版)”的推出,可以看作是上海烟草对超高端市场的进攻,更重要的是对“中华”价格体系形成高端保护。
“芙蓉王”:向上不断突破
“芙蓉王”诞生的时候,200-300元/条的市场是明显空白,缺乏强势品牌,“芙蓉王”顺势而为,将价格定在250元/条。
2000年前后,“芙蓉王(蓝盖)”、“芙蓉王(蓝软)”相继面市,将零售价位定在350元/条和600元/条。
2003年,“芙蓉王”推出“芙蓉王(钻石)”,将零售价位定在1000元/条的超高价位,进入超高端市场。“芙蓉王”的价格策略较之市场传播策略显得要简单很多,主要呈现三个特征:一是错位竞争、差异化策略,从当初切入250元/条的空白市场,进入350元/条、600元/条市场,不光切入空白市场,也竭力避开“中华”锋芒,避免正面竞争;二是价格稳定,与品牌定位较为符合,10几年间,“芙蓉王”的价格一直保持稳定状态,没有高开低走,也没有大起大落,表现出常德烟厂的价格控制能力和做精、做细的耐心和细致;三是不断向上突破,坐住了250元/条的市场,站稳了市场脚跟之后,“芙蓉王”以产品系列化的方式不断向更高价格市场进入,并屡有斩获。不过,必须得承认,“芙蓉王”在价格稳定的成功不能掩饰其超高端市场进军的乏力,在400元/条以上市场,“芙蓉王”还缺乏有说服力的市场表现,这也是“芙蓉王”的单箱销售收入比“中华”38000余元的重要原因。
点评:一个是极力守住价格体系,宁可失去部分市场份额,也要保证价格体系的稳定;一个是跃跃欲试,施展浑身解数,寄希望于在更高价格市场有所作为。“中华”和“芙蓉王”的价格策略折射出两个品牌在发展思路的差异,求稳的自然希望风平浪静,求变的当然希望风起云涌。
品牌文化策略比较
“中华”:爱我中华
严格意义上说,“中华”做品牌文化是很难的一件事,或者说“中华”的品牌文化做起来有太多的局限。
“中华”的品牌命名就决定了品牌的文化属性,在品牌联想上决定了“中华”的难度。
在相当长的时间内,我们几乎看不到“中华”的市场传播和品牌文化塑造,这是国烟所不屑的工作。而后的一段时期,上海烟草开始重视“中华”品牌文化的建设,提炼出“爱我中华”核心理念,并反复传播“中华的高度、中华的深度、中华的宽度、中华的力量”,以“中华”之名塑“中华”之神。但是,这种顾名思义式的品牌文化建设是空洞而缺乏说服力的,加之上海烟草在传播上的失误,这一品牌文化在受众中的认知度和认同度非常的低,缺乏品牌文化建设的事实性表现,也缺乏受众响应。在品牌文化的建设过程中,上海烟草一直饱受诟病,这不仅是上海烟草缺乏说服力的行动,更是在厚重的“中华”历史面前的小心翼翼。事实上,上海烟草也意识到了这一点,在继续巩固和维护“爱我中华”核心理念的同时,围绕“中华”的国烟身份,打造“中华”“国烟的品牌信仰”,以“领袖”和“精英”之势,响应和传承华夏几千年的文化精髓,强调这种历史和身份的厚重、沧桑和积淀。
芙蓉王:成功文化
烟草湘军的成功崛起,不单是“芙蓉王”和“白沙”两大顶尖品牌的崛起,更重要的是在这一过程中,两个品牌形成的“成功文化”和“飞翔文化”之于中式烟草品牌的标本作用和借鉴意义。
“芙蓉王”在品牌导入阶段,其品牌文化诉求在于“华夏瑰宝,一王情深”,突出一个“王”,强调“王者风范”、“王者享受”和“王者气派”,这是一种高举高打、标榜性的文化塑造,意在确立品牌的高端形象。1995年后,烟草行业地方保护、地方封锁肆略,全国各地先后冒出数十个“王”、“后”之类,如沙河王、雪莲王、红枚王、豫烟王等等。“王”文化已然失势,不符合“芙蓉王”的品牌身份和品牌地位,“芙蓉王”的品牌文化建设转为“创造无限,体验成功”,摆脱口号式的填鸭传播,也洗去品牌成长初始阶段“王”文化的单薄和空洞,明确提出“成功”与“创造”两个概念。进入新千年,中国社会形态发生着翻天覆地的变化,成功文化被赋予了时代内涵,“芙蓉王”与时俱进,品牌文化升华为“传递价值,成就你我”的诉求,在传播自我的同时更加强调受众的响应和参与。10多年来,“芙蓉王”一直将品牌文化定位于成功,通过对成功的渴望,对成功的体验,对成功的理解,对成功的追求,对成功地表达等不同层面来演绎品牌主张;从财富、权力到创造、成功到价值、成就,符合了人们不同时期对成功的不同期望,使品牌价值得到累积。
点评:在品牌文化的塑造上,“芙蓉王”无疑是成功的,这种成功加速了品牌的发展。“中华”的历史身份决定了上海烟草的谨慎,但是在文化日趋多元和消费日趋多样的背景下,“中华”要做的还有很多。
以此之势,“中华”与“芙蓉王”将成为这场PK共同的赢家,当然最后的赢家还包括中国烟草整个产业。
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