分析资本在葡萄酒业中的四大暗礁
2007-07-10 11:01
行业分析
资本永远追逐利润。2006年春季糖酒会上，五粮液国邑干红的高调亮相，这是继新天、梁氏、新华联、力帆、古井、嘉里粮油、茅台之后杀入葡萄酒业的又一资本巨人。在见证外来资本在中国葡萄酒业的沉浮历程中，我们坚信还会有外行业资本给葡萄酒业增添活力与精彩，但是，当我们赞叹大海波澜壮阔的时候，却不知海面下的暗礁令多少巨轮沉没，经验丰富的船长非常清楚这些暗礁的位置，或回避或化解。多元化战略并非新鲜话题，无所谓对错，她就像武士手中的剑，全看剑法精妙与否，对于进入或即将进入葡萄酒业这个谜局中的企业与资本，我们提醒：小心葡萄酒业四大暗礁！
暗礁一：被“数字”欺骗
数字具有欺骗性。一座建筑物在地图上的直线距离看上去很短，如果不是亲自走过，我们可能需要很长时间，因为或许路就像迷宫一样，或者经常塞车。因此，我们不仅需要定量的数据，也需要定性的经验。
多数外来资本进入葡萄酒业只看到数据，而缺乏定性的经验和调查。他们往往委托投资公司或者集团的证券投资部门对项目进行投资分析，但是这些部门对数据很敏感，但恰恰缺乏行业的深刻认识，因此就用许多数据和媒体上的道听途说写成分析报告。笔者曾经目睹某公司投资部起草的投资分析报告，报告中例举了十年来葡萄酒业的产量增长，也拿欧美国家和中国的消费差距做比较，引用了媒体关于“井喷”的预言，但是对葡萄酒业隐藏的问题和危机并没有论述，没有做市场调查，几乎都是网上资料。然而，就是这样一份报告，居然令老板热血沸腾，斥巨资毅然进军葡萄酒行业，他们盲目地购买几万甚至十几万亩葡萄园，给企业经营背上了沉重的负担。某些老板只是看到一线品牌如何赚钱，却忽视了他们积累的多少年的市场基础，他们乐观地认为曾经白手起家都能发展到今天，何况拥有雄厚的资本，主业如日中天，股市翻云覆雨，小小葡萄酒产业不信玩不转，就算是最最坏的情况，全国上千经销商做我的代理商或做招待用酒，一年都不知要喝掉多少。
葡萄酒行业的复杂性远非增长率可以说清楚。葡萄酒市场的传统渠道比白酒复杂，有商超、餐饮、夜场，而夜场占据了大多数销售额，对于新进葡萄酒品牌，有人形容就像区域“游击战”和“巷战”，这里无论你有多么精良的飞机、坦克，在这样的复杂地形上很难派上用场。他们针对渠道问题提出了一些超出常规的差异化营销理念，例如新天主攻商超，避开夜场餐饮的复杂性，发动大规模的低价平民化运动，希望能够解决产能的问题；而梁氏集团则打造健康红酒的概念，利用索芙特的强势网络，利用有强大煽动力的广告，立刻就能够启动市场。然而，这些看似超前的思维都在现实中折戟沉沙了，他们不得不按照常理出牌的时候，不得不在渠道和终端上与对手周旋，进场费（专长、混场）、堆头费、节庆费等等好像一个永远填不满的无底洞，投入产出是如此的不协调，然后就是不断的战略调整，收缩市场，不断的换人。
隔行如隔山，任何行业都有其独特的运行规律。提醒外行业资本进入葡萄酒业前，一定要从全面慎重考虑，勿片面相信数字和表面的假象。
暗礁二：资本的“浮躁”
错误往往是从开始就埋下了，就像穿衣服，第一颗扣子没系对，其他的扣子就要不断折腾了。错误的判断，导致错误的期望，错误的期望，导致错误的承诺。外来资本对葡萄酒业有如此投入力度，对利润回报和资金回笼速度的期望也高，他们甚至希望三到五年做行业老大。
但是，葡萄酒市场注定是一场持久战。新进葡萄酒企业难以像其他行业那样大规模的快速盈利，第一，渠道问题是企业难以逾越的鸿沟，渠道的复杂性决定了区域市场的复杂性，区域市场的复杂性决定了葡萄酒难以全国大势启动。而渠道和区域的复杂性又决定了难以用统一的政策来规范市场，因此才出现了“一城一策”“一店一策”的“游击战和巷战”局面，这样，企业不得不将经营重心放到区域市场，而弱化总部职能，这决定了不可能短期规模上量。第二，葡萄酒消费是慢热型的，葡萄酒有很强的精神消费特征，价格较高，消费人群是25—45岁的相对成熟的人群为主，比较理性，对口感挑剔，很难冲动购买。这两点，注定了传统意义上的葡萄酒营销很难在短期有很大的突破，这是一个非常漫长甚至于痛苦的涅磐过程，对资本的“耐心”将是一个巨大的考验。
事实上，一些企业放弃了，如果不将葡萄酒当成一种事业，他们很难不选择放弃。企业进入葡萄酒业的动机有多种，有的是出于多元化战略考虑，他们不愿将鸡蛋放在一个篮子里，以此来降低风险；有的是利用对酒业的投资来进行造势对股市产生影响，来推动集团的整体战略；有的资本运作的心态，把品牌进行包装，炒热后转化成无形资产，然后把企业卖掉，捞一把就走；那么还有的企业则是利用现有的资源，将企业的渠道、人才、生产等方面的资源最大化利用，当然还有其它的动机。然而不管是怎样的动机，想快速成功的“浮躁”永远都是发展的大敌，只有放弃不切实际的臆想，扎扎实实从小做起，将销量提升是最根本的，否则一切的美好愿望都是徒劳的。
暗礁三：经营人才“稀缺”
葡萄酒企业的经营人才，要面临两大难题，第一是能力问题，第二是信任问题。有能力做好企业才会博得信任，就算是有能力但是不能适应企业也不会有信任，国外某些大型企业通常会花几年的时间物色一个合适的人选，而中国企业大多是进入某某行业后才开始急忙物色经营人选，而且缺乏有效的人才考评机制。
经营刚入行的葡萄酒企业有相当难度，基本上没有可以模仿并超越的现成模式，三大品牌适用的传统营销模式不一定适用新进入企业，而创造新的营销模式又存在风险。经营者不仅要谙熟红酒的传统营销模式，同时又能根据企业自身的实际设计有效战略，并且能够有相当的领导力和执行里，更重要的是他能够获得老板的充分信任和支持，允许他在一定范围内的失误。
人才的选用无外乎有两种渠道，一个是从企业内部选拔，另外就是通过猎头引进“空降兵”。启用“空降兵”，外行业的老板对红酒行业不了解，对“空降兵”的人品、能力、资历仅从一些表面的文字资料上很难做出判断，就算是经理人的人品、能力都好，但是又能否适应本企业的文化呢？如果适应不了，中途跳槽了，那么企业的损失不是太大了。红酒企业屈指可数，挖名企业的总经理，人家不一定来，选用大区经理做总经理也同样没有管理企业的经验，何况，一些“空降兵”也常常抱着打工的心态，赚一把“高薪”，不一定会跟老板同呼吸共命运。而启用一起摸爬滚打了多年的亲信，能力不说，至少是忠诚，只要忠诚，就不会有太大的问题，但是，自己的亲信数来数去就那么几个人，懂销售得不懂品牌，懂管理得不懂销售，就算都好偏偏不懂酒市场。据笔者观察，多数企业还是会启用亲信做总经理，然后物色一批职业经理人来做市场。
“运乎之妙，在乎一心”，对于外行业资本的老板一旦选定总经理，就是将这个企业的命运交托给他了。经营者的性格决定了企业的性格，经营者的思想决定了企业能走多远，经营者是“狼”那么企业就有“狼”的性格，而经营者是一只听话的“绵羊”，企业就是一个缺乏斗志的“绵羊”。“亲信”总经理，对上级马首是瞻，处处小心谨慎，优柔寡断，这样的企业其结果可想而知，某些企业发现选用的人不合适，然后又换总经理，这样整个营销战略就要改变，原先对经销商的政策也无法兑现，简直是伤筋动骨，后患无穷。用人不可不慎重啊！
暗礁四：决策链“过长”，人际关系复杂化
多元化企业的跨行业经营一个非常突出的问题就是决策链过长，导致沟通效率低、执行力差，甚至人际关系复杂化的问题。
战略决策和财务是最敏感也最受集团影响的两个方面。战略思路与布局决定了公司的发展方向与目标，战略的制定必须由分公司制定并向老板提案，获得认可才能得到集团上下的支持与配合，由于是一个新兴的行业，还不能支撑起集团经济命脉，充其量是作为副业，因此在整个集团的架构中和人事待遇上，地位相对比较低，总会给人以“后妈”生的感觉。老板又被集团各分公司事务缠绕，对葡萄酒单一战略计划也缺乏决策依据，既难以否定也很难给出具体意见，因此就凭着信任去决策，用人不疑，疑人不用，看执行结果吧。但有些老板，会在战略上给出自己主观的具体意见，甚至对一些具体的问题都会干涉，导致公司上下不知所措，会打乱公司的经营计划。
集团的财务部门维系这整个集团的经济命脉，在集团地位举足轻重，某些公司的财务部对个分公司的费用审核非常的严格，通常是部门经理签字后总经理签字，然后要集团的相关部门领导签字，然后要副总裁甚至总裁签字，对于一个已经很成熟的企业这样的严格的按部就班的程序是非常必要的，但是作为一个刚刚入市需要更多的主动性灵活性的酒业，就非常的被动了，经常会导致经销商抱怨地区经理，地区经理抱怨市场部，很多一些好的战机就错过了。
人际关系的复杂化是在各多元化企业普遍存在的情况，不同的性格偏好，不同的价值取像，不同的利益，都影响沟通效率与执行力。集团行政人员对待分公司，往往会明哲保身，不求有功但求无过，对分公司的报表和方案，本能地挑剔或推诿，并且会以集团的规章制度为借口来搪塞。由于公司的要害核心部门的人员多数是由集团派来的，有着浓厚的背景，往往不敢得罪，另外有些员工业是靠关系进来，有些员工为了保住自己的地位，就开始与集团的某些部门拉关系，建立利益同盟，令关系复杂化，导致做领导的没有威信，不能令行禁止，团队没有战斗力。尽管人际关系上的牵制在某种程度上可以带来一种制衡，维持一种稳定，利用两种力量来互相牵制，以免难以驾驭而生变，但是也会造成团队内部士气的耗损，而这种耗损，也会导致团队的不稳定，这些都严重影响了执行力。因此，沟通能力至关重要，既要获得老板的支持又要和集团各部门搞好关系，这当中就是非常复杂而需要艺术处理的，难怪有些总经理抱怨，必须要拿出三分之二的时间来跟集团搞好关系，三分之一的时间来搞经营。
当然，分公司如果经营的好，自然皆大欢喜，老板也会乐得支持，各部门也愿意配合，而遇到市场举步为艰的时候，对经营难以客观判断的老板，开始坐卧不安，开始思想如何做外科手术，来进行调整了。作者：赵伟良
暗礁一：被“数字”欺骗
数字具有欺骗性。一座建筑物在地图上的直线距离看上去很短，如果不是亲自走过，我们可能需要很长时间，因为或许路就像迷宫一样，或者经常塞车。因此，我们不仅需要定量的数据，也需要定性的经验。
多数外来资本进入葡萄酒业只看到数据，而缺乏定性的经验和调查。他们往往委托投资公司或者集团的证券投资部门对项目进行投资分析，但是这些部门对数据很敏感，但恰恰缺乏行业的深刻认识，因此就用许多数据和媒体上的道听途说写成分析报告。笔者曾经目睹某公司投资部起草的投资分析报告，报告中例举了十年来葡萄酒业的产量增长，也拿欧美国家和中国的消费差距做比较，引用了媒体关于“井喷”的预言，但是对葡萄酒业隐藏的问题和危机并没有论述，没有做市场调查，几乎都是网上资料。然而，就是这样一份报告，居然令老板热血沸腾，斥巨资毅然进军葡萄酒行业，他们盲目地购买几万甚至十几万亩葡萄园，给企业经营背上了沉重的负担。某些老板只是看到一线品牌如何赚钱，却忽视了他们积累的多少年的市场基础，他们乐观地认为曾经白手起家都能发展到今天，何况拥有雄厚的资本，主业如日中天，股市翻云覆雨，小小葡萄酒产业不信玩不转，就算是最最坏的情况，全国上千经销商做我的代理商或做招待用酒，一年都不知要喝掉多少。
葡萄酒行业的复杂性远非增长率可以说清楚。葡萄酒市场的传统渠道比白酒复杂，有商超、餐饮、夜场，而夜场占据了大多数销售额，对于新进葡萄酒品牌，有人形容就像区域“游击战”和“巷战”，这里无论你有多么精良的飞机、坦克，在这样的复杂地形上很难派上用场。他们针对渠道问题提出了一些超出常规的差异化营销理念，例如新天主攻商超，避开夜场餐饮的复杂性，发动大规模的低价平民化运动，希望能够解决产能的问题；而梁氏集团则打造健康红酒的概念，利用索芙特的强势网络，利用有强大煽动力的广告，立刻就能够启动市场。然而，这些看似超前的思维都在现实中折戟沉沙了，他们不得不按照常理出牌的时候，不得不在渠道和终端上与对手周旋，进场费（专长、混场）、堆头费、节庆费等等好像一个永远填不满的无底洞，投入产出是如此的不协调，然后就是不断的战略调整，收缩市场，不断的换人。
隔行如隔山，任何行业都有其独特的运行规律。提醒外行业资本进入葡萄酒业前，一定要从全面慎重考虑，勿片面相信数字和表面的假象。
暗礁二：资本的“浮躁”
错误往往是从开始就埋下了，就像穿衣服，第一颗扣子没系对，其他的扣子就要不断折腾了。错误的判断，导致错误的期望，错误的期望，导致错误的承诺。外来资本对葡萄酒业有如此投入力度，对利润回报和资金回笼速度的期望也高，他们甚至希望三到五年做行业老大。
但是，葡萄酒市场注定是一场持久战。新进葡萄酒企业难以像其他行业那样大规模的快速盈利，第一，渠道问题是企业难以逾越的鸿沟，渠道的复杂性决定了区域市场的复杂性，区域市场的复杂性决定了葡萄酒难以全国大势启动。而渠道和区域的复杂性又决定了难以用统一的政策来规范市场，因此才出现了“一城一策”“一店一策”的“游击战和巷战”局面，这样，企业不得不将经营重心放到区域市场，而弱化总部职能，这决定了不可能短期规模上量。第二，葡萄酒消费是慢热型的，葡萄酒有很强的精神消费特征，价格较高，消费人群是25—45岁的相对成熟的人群为主，比较理性，对口感挑剔，很难冲动购买。这两点，注定了传统意义上的葡萄酒营销很难在短期有很大的突破，这是一个非常漫长甚至于痛苦的涅磐过程，对资本的“耐心”将是一个巨大的考验。
事实上，一些企业放弃了，如果不将葡萄酒当成一种事业，他们很难不选择放弃。企业进入葡萄酒业的动机有多种，有的是出于多元化战略考虑，他们不愿将鸡蛋放在一个篮子里，以此来降低风险；有的是利用对酒业的投资来进行造势对股市产生影响，来推动集团的整体战略；有的资本运作的心态，把品牌进行包装，炒热后转化成无形资产，然后把企业卖掉，捞一把就走；那么还有的企业则是利用现有的资源，将企业的渠道、人才、生产等方面的资源最大化利用，当然还有其它的动机。然而不管是怎样的动机，想快速成功的“浮躁”永远都是发展的大敌，只有放弃不切实际的臆想，扎扎实实从小做起，将销量提升是最根本的，否则一切的美好愿望都是徒劳的。
暗礁三：经营人才“稀缺”
葡萄酒企业的经营人才，要面临两大难题，第一是能力问题，第二是信任问题。有能力做好企业才会博得信任，就算是有能力但是不能适应企业也不会有信任，国外某些大型企业通常会花几年的时间物色一个合适的人选，而中国企业大多是进入某某行业后才开始急忙物色经营人选，而且缺乏有效的人才考评机制。
经营刚入行的葡萄酒企业有相当难度，基本上没有可以模仿并超越的现成模式，三大品牌适用的传统营销模式不一定适用新进入企业，而创造新的营销模式又存在风险。经营者不仅要谙熟红酒的传统营销模式，同时又能根据企业自身的实际设计有效战略，并且能够有相当的领导力和执行里，更重要的是他能够获得老板的充分信任和支持，允许他在一定范围内的失误。
人才的选用无外乎有两种渠道，一个是从企业内部选拔，另外就是通过猎头引进“空降兵”。启用“空降兵”，外行业的老板对红酒行业不了解，对“空降兵”的人品、能力、资历仅从一些表面的文字资料上很难做出判断，就算是经理人的人品、能力都好，但是又能否适应本企业的文化呢？如果适应不了，中途跳槽了，那么企业的损失不是太大了。红酒企业屈指可数，挖名企业的总经理，人家不一定来，选用大区经理做总经理也同样没有管理企业的经验，何况，一些“空降兵”也常常抱着打工的心态，赚一把“高薪”，不一定会跟老板同呼吸共命运。而启用一起摸爬滚打了多年的亲信，能力不说，至少是忠诚，只要忠诚，就不会有太大的问题，但是，自己的亲信数来数去就那么几个人，懂销售得不懂品牌，懂管理得不懂销售，就算都好偏偏不懂酒市场。据笔者观察，多数企业还是会启用亲信做总经理，然后物色一批职业经理人来做市场。
“运乎之妙，在乎一心”，对于外行业资本的老板一旦选定总经理，就是将这个企业的命运交托给他了。经营者的性格决定了企业的性格，经营者的思想决定了企业能走多远，经营者是“狼”那么企业就有“狼”的性格，而经营者是一只听话的“绵羊”，企业就是一个缺乏斗志的“绵羊”。“亲信”总经理，对上级马首是瞻，处处小心谨慎，优柔寡断，这样的企业其结果可想而知，某些企业发现选用的人不合适，然后又换总经理，这样整个营销战略就要改变，原先对经销商的政策也无法兑现，简直是伤筋动骨，后患无穷。用人不可不慎重啊！
暗礁四：决策链“过长”，人际关系复杂化
多元化企业的跨行业经营一个非常突出的问题就是决策链过长，导致沟通效率低、执行力差，甚至人际关系复杂化的问题。
战略决策和财务是最敏感也最受集团影响的两个方面。战略思路与布局决定了公司的发展方向与目标，战略的制定必须由分公司制定并向老板提案，获得认可才能得到集团上下的支持与配合，由于是一个新兴的行业，还不能支撑起集团经济命脉，充其量是作为副业，因此在整个集团的架构中和人事待遇上，地位相对比较低，总会给人以“后妈”生的感觉。老板又被集团各分公司事务缠绕，对葡萄酒单一战略计划也缺乏决策依据，既难以否定也很难给出具体意见，因此就凭着信任去决策，用人不疑，疑人不用，看执行结果吧。但有些老板，会在战略上给出自己主观的具体意见，甚至对一些具体的问题都会干涉，导致公司上下不知所措，会打乱公司的经营计划。
集团的财务部门维系这整个集团的经济命脉，在集团地位举足轻重，某些公司的财务部对个分公司的费用审核非常的严格，通常是部门经理签字后总经理签字，然后要集团的相关部门领导签字，然后要副总裁甚至总裁签字，对于一个已经很成熟的企业这样的严格的按部就班的程序是非常必要的，但是作为一个刚刚入市需要更多的主动性灵活性的酒业，就非常的被动了，经常会导致经销商抱怨地区经理，地区经理抱怨市场部，很多一些好的战机就错过了。
人际关系的复杂化是在各多元化企业普遍存在的情况，不同的性格偏好，不同的价值取像，不同的利益，都影响沟通效率与执行力。集团行政人员对待分公司，往往会明哲保身，不求有功但求无过，对分公司的报表和方案，本能地挑剔或推诿，并且会以集团的规章制度为借口来搪塞。由于公司的要害核心部门的人员多数是由集团派来的，有着浓厚的背景，往往不敢得罪，另外有些员工业是靠关系进来，有些员工为了保住自己的地位，就开始与集团的某些部门拉关系，建立利益同盟，令关系复杂化，导致做领导的没有威信，不能令行禁止，团队没有战斗力。尽管人际关系上的牵制在某种程度上可以带来一种制衡，维持一种稳定，利用两种力量来互相牵制，以免难以驾驭而生变，但是也会造成团队内部士气的耗损，而这种耗损，也会导致团队的不稳定，这些都严重影响了执行力。因此，沟通能力至关重要，既要获得老板的支持又要和集团各部门搞好关系，这当中就是非常复杂而需要艺术处理的，难怪有些总经理抱怨，必须要拿出三分之二的时间来跟集团搞好关系，三分之一的时间来搞经营。
当然，分公司如果经营的好，自然皆大欢喜，老板也会乐得支持，各部门也愿意配合，而遇到市场举步为艰的时候，对经营难以客观判断的老板，开始坐卧不安，开始思想如何做外科手术，来进行调整了。作者：赵伟良