茅台葡萄酒的涅槃之路

 茅台葡萄酒自登台亮相那一刻，就聚焦了无数的闪光灯，顶着茅台宗室血统的头衔，茅台葡萄酒的“一颦一笑”都牵动着行业关注的目光。出身名门，对于茅台葡萄酒而言有利有弊，利的是“皇亲国戚好办事”，弊的是“高处不胜寒”后如何脚踏实地地做市场。
     茅台葡萄酒从诞生到2007年的第一次盈利，向行业交出了一份崭新的答卷，而其中的发展历程却是—

　　2002年7月30日，在“中国酿酒葡萄之乡”和“中国干红城”的河北省昌黎县，由贵州茅台酒厂有限责任公司与香港通宝葡萄酿酒有限公司共同孕育的茅台葡萄酒有限公司诞生了。
　　然而自建厂至2006年期间，茅台葡萄酒一直处于亏损状态，由于持股28%的香港投资方的投入资金迟迟不到位，造成了企业运作困难，其市场表现或多或少让行业有些“失望”。
　　尤其在拓市初期，茅台葡萄酒除了礼盒装稍有走量外，大部分产品都是“叫好不叫座”。显然，茅台葡萄酒陷入了混沌期。如何依靠出身贵族的强势身份拓展市场，突出重围？茅台葡萄酒人开始了思考……

市场新政扭亏为盈

　　2006年5月，茅台集团对茅台葡萄酒公司领导班子进行了调整，自此茅台葡萄酒开始了一场翻天覆地的革命。
　　为了降低成本，茅台葡萄酒将营销中心迁至郑州，加快市场反应速度的同时，大幅度降低非营销成本，2007年茅台葡萄酒的非营销成本比2006年降低了30—40%，成本的大幅降低无疑对资金紧缺的酒厂意义重大。
　　外部市场，茅台葡萄酒的新领导团队果断地推出了两大政策：一个针对经销商，一个针对终端运营，并在短时间内对三分之一的经销商进行调整，茅台葡萄酒摆出了一副大刀阔斧的姿态。
　　2007年7月，茅台葡萄酒新政实施，改变了国内葡萄酒厂商合作的一贯模式，与经销商的合作实施费用前置模式，即厂家按照经销商要货量的多少预先支付商家市场开发的费用和返利，经销商在还没有走货的情况下就兑现了一部分利润，这极大地加强了经销商的信心与积极性。
　　为牢牢掌控终端，茅台葡萄酒下大力气在全国设立茅台干红特许直营店，并配以完善的配套体系。对经销商资格审定制定了严格的标准，并且依据城市大小决定开设直营店的数量，而对经销商店铺内部格局、店招等也制定了统一的标准。
　　同时，为了提高经销商对直营店的热情，巧妙借力，规定直营店内经销商可以使用“茅台”Logo，但店内葡萄酒的陈列必须超过六成，并对主体门面的“葡萄酒”字样进行限制，而其余四成产品可以是茅台集团的其他产品，这就为很多想经营茅台白酒专卖店而未达到要求的经销商提供了契机，进而使直营店备受追捧。
　　茅台干红特许直营店的开设，以及一系列有效的招商政策，使茅台葡萄酒的自身网络逐渐被开发，企业的终端掌控力加强，区域市场进一步推动，团购客户不断增进。茅台葡萄酒这个一度昏昏欲睡的贵族再次抖擞精神，重返上流社会，站上被世人关注的舞台。
　　　

定位高端打造竞争核心
　　

　　短短两年内，茅台干红整体销售增长了15.65%。2008年第一季度的销售额达1645万元，同比增长了15%。当《华夏酒报》记者采访茅台葡萄酒公司总经理钟怀利“茅台葡萄酒扭亏为盈的关键是什么”时，他没有正面回答，而是向记者讲述了这样一个故事：
　　有一位禅师为了启发他的徒弟，让徒弟拿着一块石头分别去蔬菜市场、黄金市场、珠宝市场去叫卖，徒弟照做后发现石头的价格一路飙升，石头在不同的市场也依次被看成是称菜用的砣、含有黄金的石头和一块宝石。最终徒弟得到启示：如果你是生活在蔬菜市场，那么你只有那个市场的理解力，你就永远不会认识更高的价值。
　　钟怀利认为，找准符合茅台葡萄酒的品牌价值定位至关重要，这也是茅台葡萄酒成败的关键。
　　品牌价值最直接的体现是产品的价格，茅台葡萄酒作为茅台家族的一分子，在产品定位上理应高高在上。但由于企业前期为了抢占市场份额，一部分二三十元带有“茅台”字样的产品被投向市场，一定程度上降低了茅台葡萄酒的贵族身份，同时，产品线过长，其中部分产品微利、无利甚至亏损。
　　钟怀利上任后的首要工作就是调整企业品牌运作思路，定位高端打造竞争核心，并于2007年正式开始梳理产品线。
　　针对当时3款销量较大、但利润率不合理的产品进行了调价，出厂价格分别调高了10%，同时，逐步淘汰了一些销量不大、利润贡献少的产品，把精力重点放在那些有助于提高品牌形象和利润率大的中高档产品上，并启动子品牌和副品牌策略，规范产品体系。
　　钟怀利向记者介绍：“为了兼顾中低端市场，我们采用子品牌策略，推出‘国韵’、‘国红’和‘国色天香’系列，主要产品类型是甜酒和低端干酒，既保证了茅台干红的量，同时又不至于损害主品牌。”
　　同时，在副品牌开发上，2007年，茅台干红主要推出了三大系列的产品，主走夜场餐饮专供系列，主走商超的星级系列和橡木桶陈酿系列，星级系列以“星”来区分产品档次，并严格控制其他产品的串渠道销售。
　　而礼盒酒一直是茅台的优势，钟怀利从“阴阳学”的角度，将茅台白酒与红酒阴阳相配，将白酒与红酒消费群体巧妙地结合在小小礼盒中，一推出便受到市场欢迎，2007年年底销售旺季，北京市场上该礼盒多次出现脱销。
　　同时，茅台葡萄酒还推出了6款中高档礼盒产品，利用这几款新产品参与中高档市场的竞争，提高自身品牌的美誉度和竞争力。
　　经过梳理，茅台干红的产品体系逐渐完善，操作思路和渠道也日趋明晰。
　　

忧患意识助推企业发展

经过品牌定位、市场策略调整等一系列措施，茅台葡萄酒蜕变新生，茅台葡萄酒皇室贵族的光芒开始悄悄绽放。保守估计，今年茅台葡萄酒销售额将超过6000万元。
　　作为“国酒”的子嗣，茅台葡萄酒不断加强市场扩张的同时，开始正视自己的后方问题：设立两个营销公司所带来的费用支出，流通上仍存在的部分低价位产品，产品宣传不到位等。当《华夏酒报》记者提出“茅台葡萄酒在逐渐走出阴霾之后，未来的路该如何走？”这个问题时，钟怀利仍旧是从故事讲起：
　　三个云游的和尚早上出门时，一个和尚带了一把伞，另一个和尚拿了根拐杖，第三个和尚什么也没有拿。晚上归来拿伞的和尚淋得浑身是水，拿拐杖的和尚跌得满身是伤，只有第三个和尚安然无恙。于是，前两个和尚很纳闷，问第三个和尚：你怎会没有事呢？
　　第三个和尚笑笑说，当大雨来时我躲着走，当路不好走时我细心地走，所以我没有淋湿也没有跌伤。而拿伞的被淋湿了，拿拐杖的跌伤了，你们的失误就在于你们有凭借的优势，认为有了优势便少了忧患。
　　“生于忧患、死于安乐，茅台葡萄酒在不断发展的同时，也在不断的审视与完善自身，很多问题需要稳扎稳打的逐个解决。茅台要做就要做到最好，我们不会急功近利，而是步步为营。”钟怀利对《华夏酒报》记者说，“今年，茅台葡萄酒的整体指导思想是‘稳定、巩固、提高现有客户网络的基础上，采取灵活的营销策略开展业务、拓展市场’，这样才有利于企业走的更稳，走的更远。”
　　钟怀利进一步解读，“稳定”是在不伤害原有运作良好的老客户的基础上开拓市场，重点维护老客户终端网络，限制盲目开发新经销商，鼓励老客户积极投入运作市场；“巩固”是指开发一个市场，就要做强做活一个市场，做活一个市场，就要巩固一个市场，保持这个市场几年之内不会发生萎缩下滑；“提高”是指在保证原有水平基础上，采取更加灵活的营销策略开展业务，使原有市场能够得到迅速提升。
　　“茅台葡萄酒的首次盈利只是一个好的开头，我们还有很长的路要走。作为茅台人，我们有义务把中国自己的高品质葡萄酒带给消费者，不断提高产品科技含量，提高企业技术人员素质，加强产品的原料控制等等，要有好的硬件才能打好硬仗。”钟怀利提高了语调，“今年茅台葡萄酒在品牌宣传、基地建设、市场投入都将有新的调整。面对成绩，我们更多的是去探索未来的路，居安思危才是企业长远发展之道。”
　　最后，钟怀利向记者介绍了茅台葡萄酒新一年的市场攻坚战略：2008年，茅台葡萄酒将加大外埠市场开发，重点培育发展福建市场，重点巩固发展市场为贵州、湖北、河南、江苏，并且积极鼓励团购，其中福建是重中之重。同时，在已经完成了12家茅台干红特许直营店布局的基础上，以“点”织“网”，真正形成茅台葡萄酒的全国网络扩张。