达能致胜三板斧之一：敲诈宗庆后
达能三板斧：宗庆后三宗罪、法国总统政治施压，当然了，还辅以舆论烟雾弹。 第一步棋：达能敲诈宗庆后 美国一位著名的总统发明的对第三世界国家的胡萝卜加大棒政策深入人心，所有的跨国公司战略、渗透战略都有这种色彩。当然胡萝卜大棒作为谈判策略，可以说是放之四海
达能三板斧：宗庆后“三宗罪”、法国总统政治施压，当然了，还辅以舆论烟雾弹。
第一步棋：达能敲诈宗庆后
美国一位著名的总统发明的对第三世界国家的胡萝卜加大棒政策深入人心，所有的跨国公司战略、渗透战略都有这种色彩。当然胡萝卜大棒作为谈判策略，可以说是放之四海而皆准，并且在任何国家都有悠久的历史。需要问的是，什么样的胡萝卜，什么样的大棒？
外国人对中国人的认识是不深的，他们遵循这个套路，即胡萝卜加大棒，这个放之四海而皆准的政策，在如何喂，如何打这个问题上，在各国的执行方案会有非常的独特性。一般企业到别的国家都不敢太“横”，胡萝卜可能是非法的，大棒一般是合法的。但是也有例外。
在每个国家，包括跨国公司的母国，胡萝卜总是给“关键人物”的，不是给普罗大众的。胡萝卜是敲门砖，不是救济粮。胡萝卜全在刀刃上。胡萝卜，说白了就是贿赂、以及商业贿赂。
贿赂是非法的；虽然一般情况下接受胡萝卜的人不会去咬喂食的那只手，但是有经验的跨国公司做的还是很小心。不是关键时刻、没有重大利益，一般没有露骨的贿赂。日常小萝卜往往不会通过外资及外国工作人员主管的部门，而是通过中方的常务副经理等实现，但同时，中方副经理没有动用大萝卜的权力与机会。
胡萝卜还会体现为慈善。除了企业的慈善捐款、树立社会形象之外，这种“慈善”可能会通过非法的组织，用来支持“弱势群体”，破坏社会稳定。如藏独，农民工群体、甚至对监狱中的犯人人权，甚至军队，如拿军人的性问题说事；但这些有政治目的，基本属于侵略了。
大棒则不同，除非万不得已，企业不会选择非法的大棒；因为非法的大棒挑战了法律作为唯一强权的地位，会遭到国家机器的报复。当然非法的胡萝卜被发现了，也会遭到主权国家的报复的。所以达能的胡萝卜与大棒的典型搭配是首先要保证自己的法律安全，不会授人以柄。在法律安全（也许这种安全是有争议的）的前提下，即便这个“安全”不见得绝对的安全，但谈判对手会为了纠纷的成本与风险起见，有可能放弃争议的权利）。这是一个非常合理的赌。赌什么呢？——我们在本书一开头就列出了宗庆后选择与权衡的理由。在达能向宗庆后摊牌“三宗罪”的时候，刀和金一起上，宗庆后伸头是乱刀，缩头就是6000万，美金——达能想用6000万美金的胡萝卜代价意思就是换取价值百亿的非合资公司资产。
类似的情况也发生在光明身上。光明的当家人王佳芬回忆道：光明是1995年开始与达能合作的——（与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，达能总部派来了两位元老级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。）这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”
（在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的报应……从此达能愈发委靡不振）。
此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达 能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。
……
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。
……
与达能的合资公司也成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退 股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。
2000年，光明乳业筹备上市，秦鹏听到这个消息后非常兴奋，他灵敏的鼻子大概嗅出了其中的机遇，于是我们跟达能短暂“离婚”后又峰回路转，出现了新一轮的合作机遇。
光明乳业根据上市要求，需要改成5个股东以上的股份公司，也即所谓的企业改制。我在努力与农工商和上海实业两位大股东沟通后，大股东同意各出让10%的股份，由我来寻找4家各持股5%的新股东。我找到了东方希望、上海大众交通、上海国资公司，正准备找上海工业投资公司时秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉而坚定地拒绝了秦鹏的要求。
秦鹏真是一条“黏虫”，在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。他知道上海实业对我有很大的影响力，就开始集中力量做 上海实业的工作。秦鹏约见了卓福民(原上实CEO)进行游说，同时他知道香港百富勤的总裁梁伯韬和上实控股的领导关系密切，就通过梁伯韬来进行侧面游说。 梁伯韬约见了卓福民，说了一大堆达能的好话，力举达能进入光明的好处，直说到上实领导心动为止。
第一步棋：达能敲诈宗庆后
美国一位著名的总统发明的对第三世界国家的胡萝卜加大棒政策深入人心，所有的跨国公司战略、渗透战略都有这种色彩。当然胡萝卜大棒作为谈判策略，可以说是放之四海而皆准，并且在任何国家都有悠久的历史。需要问的是，什么样的胡萝卜，什么样的大棒？
外国人对中国人的认识是不深的，他们遵循这个套路，即胡萝卜加大棒，这个放之四海而皆准的政策，在如何喂，如何打这个问题上，在各国的执行方案会有非常的独特性。一般企业到别的国家都不敢太“横”，胡萝卜可能是非法的，大棒一般是合法的。但是也有例外。
在每个国家，包括跨国公司的母国，胡萝卜总是给“关键人物”的，不是给普罗大众的。胡萝卜是敲门砖，不是救济粮。胡萝卜全在刀刃上。胡萝卜，说白了就是贿赂、以及商业贿赂。
贿赂是非法的；虽然一般情况下接受胡萝卜的人不会去咬喂食的那只手，但是有经验的跨国公司做的还是很小心。不是关键时刻、没有重大利益，一般没有露骨的贿赂。日常小萝卜往往不会通过外资及外国工作人员主管的部门，而是通过中方的常务副经理等实现，但同时，中方副经理没有动用大萝卜的权力与机会。
胡萝卜还会体现为慈善。除了企业的慈善捐款、树立社会形象之外，这种“慈善”可能会通过非法的组织，用来支持“弱势群体”，破坏社会稳定。如藏独，农民工群体、甚至对监狱中的犯人人权，甚至军队，如拿军人的性问题说事；但这些有政治目的，基本属于侵略了。
大棒则不同，除非万不得已，企业不会选择非法的大棒；因为非法的大棒挑战了法律作为唯一强权的地位，会遭到国家机器的报复。当然非法的胡萝卜被发现了，也会遭到主权国家的报复的。所以达能的胡萝卜与大棒的典型搭配是首先要保证自己的法律安全，不会授人以柄。在法律安全（也许这种安全是有争议的）的前提下，即便这个“安全”不见得绝对的安全，但谈判对手会为了纠纷的成本与风险起见，有可能放弃争议的权利）。这是一个非常合理的赌。赌什么呢？——我们在本书一开头就列出了宗庆后选择与权衡的理由。在达能向宗庆后摊牌“三宗罪”的时候，刀和金一起上，宗庆后伸头是乱刀，缩头就是6000万，美金——达能想用6000万美金的胡萝卜代价意思就是换取价值百亿的非合资公司资产。
类似的情况也发生在光明身上。光明的当家人王佳芬回忆道：光明是1995年开始与达能合作的——（与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，达能总部派来了两位元老级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。）这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”
（在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的报应……从此达能愈发委靡不振）。
此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达 能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。
……
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。
……
与达能的合资公司也成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退 股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。
2000年，光明乳业筹备上市，秦鹏听到这个消息后非常兴奋，他灵敏的鼻子大概嗅出了其中的机遇，于是我们跟达能短暂“离婚”后又峰回路转，出现了新一轮的合作机遇。
光明乳业根据上市要求，需要改成5个股东以上的股份公司，也即所谓的企业改制。我在努力与农工商和上海实业两位大股东沟通后，大股东同意各出让10%的股份，由我来寻找4家各持股5%的新股东。我找到了东方希望、上海大众交通、上海国资公司，正准备找上海工业投资公司时秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉而坚定地拒绝了秦鹏的要求。
秦鹏真是一条“黏虫”，在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。他知道上海实业对我有很大的影响力，就开始集中力量做 上海实业的工作。秦鹏约见了卓福民(原上实CEO)进行游说，同时他知道香港百富勤的总裁梁伯韬和上实控股的领导关系密切，就通过梁伯韬来进行侧面游说。 梁伯韬约见了卓福民，说了一大堆达能的好话，力举达能进入光明的好处，直说到上实领导心动为止。