今麦郎，何以摆脱企业转型的彷徨与乱象？
声名大噪之后的今麦郎，没能很好延续成长时期的成功基因。无论是战略的进攻，还是经营管理的创新与变革，
声名大噪之后的今麦郎，没能很好延续成长时期的成功基因。无论是战略的进攻，还是经营管理的创新与变革，如今的今麦郎都有些力不从心……今麦郎，何以摆脱企业转型的彷徨与乱象？
12002年，今麦郎以“弹面”的劲道与霸道横空出世，并迅速攻城拔寨，顺利完成了中国城市市场布局，成为与康师傅、统一相抗衡的第三股力量。今麦郎“弹面”的“弹”，也自此深植于消费者心智中。
2006年，华龙日清联合统一，借“今麦郎”品牌之势高调杀入饮料市场，试图从中分一杯羹。但事与愿违，今麦郎饮品至今也未得到饮料市场的认可，除了在大本营石家庄铺货率和销售尚能及格外，其余区域业绩可谓惨淡。加之不久前的“质量门”风波，让曾经风头甚健的今麦郎陷入尴尬……
“现在的今麦郎，企业局势有点‘乱’……”与华龙合作十多年的一个经销商一声叹息。
而今麦郎的乱，并非外部干扰，乃是源自企业内部的营销模式、战略选择、管理文化等方面的阻碍。
销售模式：背弃经销商不是最佳选择
实施部分城市直营制的今麦郎公司，在两个月前“砍”掉了最后一个经销商“大户”，也是某省会城市最大的经销商。
“逼”退的理由非常官方，“完不成任务”、“跟不上企业的发展”，外界盛传这个经销商和今麦郎老总“干”了一仗。
“人家说不让我干，我就不干了，其实也没闹什么矛盾，不像外界传的那么离谱……”张诚（化名）平静地说。但失落明显地写在他脸上：“辛苦了这么多年，也有些厌倦了，现在正好给自己放个假！”
当企业完成资本与实力的积累，发展到一定规模时，往往要求销售组织有更强的执行力，希望对市场能有更强力度的控制，直营成了今麦郎必然的选择。因此，以张诚为代表的华龙省会城市经销商，其命运几乎是注定的。他们因今麦郎而起，也因今麦郎而落。
从河北华龙面业集团（今麦郎的前身）创建开始，张诚就与华龙结缘。卖方便面最初的动力很简单——就是养家糊口。对于农村出来的苦孩子，这就是最简单的创富逻辑。
简陋的仓库就是办公室，塞上两张办公桌，还有一张上下铺的单人床，每天晚上屋子里扔的遍地是烟头、啤酒瓶，吃住全在仓库解决。张诚的起步和天下所有的小批发商几乎没什么两样。
与那些精明圆滑的经销商不同，张诚简单、实干、忠信，他的业绩完成得很好，一直是今麦郎公司的“大户”。
“天下没有不散的筵席”，但筵席还没散就分手，“逼”退一个与企业有深厚感情的经销商是不是有些决绝？
当然我们也相信，今麦郎这么做是出于企业的战略规划考虑，变革营销模式是为了企业更好地拓展市场。
但直营制能否为今麦郎的明天开辟一条畅通无阻的大道呢？
从市场上看，无论在产品推广和营销策略上，今麦郎都有些学习康师傅，且与康师傅的“争霸战”时时在进行。事实上，康师傅在营销模式上，也是摸着石头过河，从代理制到直营，由直营再回归代理制（据说现在是直营和代理并存）。
砍掉经销商走直营模式，今麦郎从2004年就开始实施，但实施没多久，经营成本居高不下，又促使今麦郎不得不吃回头草，转回到经销商；然而在经销商还未理顺市场之时，公司又调头直营，这样反复折腾多个回合，令经销商吃尽不少苦头。
“每折腾一次就是一次渠道损失、费用损失、人员损失！”这种折腾在以前，张诚都是理智地接受，这一次他无法与华龙再续前“缘”。
事实上，今麦郎推行直营的效果并不理想。北京直营公司就处于严重亏损的状况，公司总嫌费用太高。“照这样走下去，公司未来还有可能再选择客户（经销商）来经营。”今麦郎某大区经理说。
销售模式变来变去，朝令夕改，破坏了企业本身的健康运行，但更要命的是把起码的“诚信经营”都给丢了。
产品：想当然的品类延伸
在很多人的消费意识中，今麦郎＝弹面已成定式。今麦郎就是弹面，劲道，有嚼头；弹面就是今麦郎，品牌力强，渗透力强。
今麦郎以鲜明的优势占据了中国方便面市场，赢得了众多消费者的认可，一度坐上了方便面老二的交椅。作为内资企业第一名，今麦郎在方便面市场上的成功不容置疑。
但是，“今麦郎超越康师傅的希望并不大，而且与康师傅的差距越来越大。”身为今麦郎成长的见证人，张诚很清楚今麦郎面临的挑战与困境，“方便面的利润很低，就靠走量，量上去了，才有钱赚；量上不来，就赚不来钱。”
企业要保持持续的竞争优势，不求“变”肯定不行。今麦郎掌门人范现国非常推崇“唯一不变的就是变”这个道理。在人们沉浸于对弹面的享受时，今麦郎开始了一种模棱两可的品牌延伸进程。
2006年2月，华龙日清斥资18亿与统一企业（中国）投资有限公司分别控股50%，联合组建今麦郎饮品（北京）有限公司，将大本营设立在北京，高调进入中国饮料市场。
“我们要进入矿物质水和茶饮料行业，饮品要实现10亿的销售额，并在三年内拿下茶饮料20%市场份额；以后我们还将继续开发纯果汁等多种产品……”这是2006年华龙日清董事长兼总裁范现国构建的饮料帝国的美好蓝图。
在饮料市场推广上，今麦郎最初规划的是走中心城市的覆盖战略，占领一线市场后向下覆盖。而事实上，在大本营的北京市场，到处可见的是两乐、康统、娃哈哈等品牌，而今麦郎饮料却鲜有见到，其他一线城市同样如此。
“铺货不是很理想，在农村市场还可以，但一线城市几乎见不到。”张诚说。今麦郎方面解释为“北京渠道推广费用过高”，“目前的铺货重点放在了二三线城市”。显然，其推广策略没有按原计划进行，而这种解释已不能掩饰今麦郎饮料在市场受挫的事实。范现国当年夸下的“海口”与当下真实的情形已大相径庭……
12002年，今麦郎以“弹面”的劲道与霸道横空出世，并迅速攻城拔寨，顺利完成了中国城市市场布局，成为与康师傅、统一相抗衡的第三股力量。今麦郎“弹面”的“弹”，也自此深植于消费者心智中。
2006年，华龙日清联合统一，借“今麦郎”品牌之势高调杀入饮料市场，试图从中分一杯羹。但事与愿违，今麦郎饮品至今也未得到饮料市场的认可，除了在大本营石家庄铺货率和销售尚能及格外，其余区域业绩可谓惨淡。加之不久前的“质量门”风波，让曾经风头甚健的今麦郎陷入尴尬……
“现在的今麦郎，企业局势有点‘乱’……”与华龙合作十多年的一个经销商一声叹息。
而今麦郎的乱，并非外部干扰，乃是源自企业内部的营销模式、战略选择、管理文化等方面的阻碍。
销售模式：背弃经销商不是最佳选择
实施部分城市直营制的今麦郎公司，在两个月前“砍”掉了最后一个经销商“大户”，也是某省会城市最大的经销商。
“逼”退的理由非常官方，“完不成任务”、“跟不上企业的发展”，外界盛传这个经销商和今麦郎老总“干”了一仗。
“人家说不让我干，我就不干了，其实也没闹什么矛盾，不像外界传的那么离谱……”张诚（化名）平静地说。但失落明显地写在他脸上：“辛苦了这么多年，也有些厌倦了，现在正好给自己放个假！”
当企业完成资本与实力的积累，发展到一定规模时，往往要求销售组织有更强的执行力，希望对市场能有更强力度的控制，直营成了今麦郎必然的选择。因此，以张诚为代表的华龙省会城市经销商，其命运几乎是注定的。他们因今麦郎而起，也因今麦郎而落。
从河北华龙面业集团（今麦郎的前身）创建开始，张诚就与华龙结缘。卖方便面最初的动力很简单——就是养家糊口。对于农村出来的苦孩子，这就是最简单的创富逻辑。
简陋的仓库就是办公室，塞上两张办公桌，还有一张上下铺的单人床，每天晚上屋子里扔的遍地是烟头、啤酒瓶，吃住全在仓库解决。张诚的起步和天下所有的小批发商几乎没什么两样。
与那些精明圆滑的经销商不同，张诚简单、实干、忠信，他的业绩完成得很好，一直是今麦郎公司的“大户”。
“天下没有不散的筵席”，但筵席还没散就分手，“逼”退一个与企业有深厚感情的经销商是不是有些决绝？
当然我们也相信，今麦郎这么做是出于企业的战略规划考虑，变革营销模式是为了企业更好地拓展市场。
但直营制能否为今麦郎的明天开辟一条畅通无阻的大道呢？
从市场上看，无论在产品推广和营销策略上，今麦郎都有些学习康师傅，且与康师傅的“争霸战”时时在进行。事实上，康师傅在营销模式上，也是摸着石头过河，从代理制到直营，由直营再回归代理制（据说现在是直营和代理并存）。
砍掉经销商走直营模式，今麦郎从2004年就开始实施，但实施没多久，经营成本居高不下，又促使今麦郎不得不吃回头草，转回到经销商；然而在经销商还未理顺市场之时，公司又调头直营，这样反复折腾多个回合，令经销商吃尽不少苦头。
“每折腾一次就是一次渠道损失、费用损失、人员损失！”这种折腾在以前，张诚都是理智地接受，这一次他无法与华龙再续前“缘”。
事实上，今麦郎推行直营的效果并不理想。北京直营公司就处于严重亏损的状况，公司总嫌费用太高。“照这样走下去，公司未来还有可能再选择客户（经销商）来经营。”今麦郎某大区经理说。
销售模式变来变去，朝令夕改，破坏了企业本身的健康运行，但更要命的是把起码的“诚信经营”都给丢了。
产品：想当然的品类延伸
在很多人的消费意识中，今麦郎＝弹面已成定式。今麦郎就是弹面，劲道，有嚼头；弹面就是今麦郎，品牌力强，渗透力强。
今麦郎以鲜明的优势占据了中国方便面市场，赢得了众多消费者的认可，一度坐上了方便面老二的交椅。作为内资企业第一名，今麦郎在方便面市场上的成功不容置疑。
但是，“今麦郎超越康师傅的希望并不大，而且与康师傅的差距越来越大。”身为今麦郎成长的见证人，张诚很清楚今麦郎面临的挑战与困境，“方便面的利润很低，就靠走量，量上去了，才有钱赚；量上不来，就赚不来钱。”
企业要保持持续的竞争优势，不求“变”肯定不行。今麦郎掌门人范现国非常推崇“唯一不变的就是变”这个道理。在人们沉浸于对弹面的享受时，今麦郎开始了一种模棱两可的品牌延伸进程。
2006年2月，华龙日清斥资18亿与统一企业（中国）投资有限公司分别控股50%，联合组建今麦郎饮品（北京）有限公司，将大本营设立在北京，高调进入中国饮料市场。
“我们要进入矿物质水和茶饮料行业，饮品要实现10亿的销售额，并在三年内拿下茶饮料20%市场份额；以后我们还将继续开发纯果汁等多种产品……”这是2006年华龙日清董事长兼总裁范现国构建的饮料帝国的美好蓝图。
在饮料市场推广上，今麦郎最初规划的是走中心城市的覆盖战略，占领一线市场后向下覆盖。而事实上，在大本营的北京市场，到处可见的是两乐、康统、娃哈哈等品牌，而今麦郎饮料却鲜有见到，其他一线城市同样如此。
“铺货不是很理想，在农村市场还可以，但一线城市几乎见不到。”张诚说。今麦郎方面解释为“北京渠道推广费用过高”，“目前的铺货重点放在了二三线城市”。显然，其推广策略没有按原计划进行，而这种解释已不能掩饰今麦郎饮料在市场受挫的事实。范现国当年夸下的“海口”与当下真实的情形已大相径庭……